Amendement DES DÉPENSES pour l'année budgétaire 2016

3090 DE BELGIQUE 11 décembre 2015 FAIT AU NOM DE LA COMMISSION DE L’INTÉRIEUR, DES AFFAIRES GÉNÉRALES ET DE LA FONCTION PUBLIQUE PAR M. Franky DEMON RAPPORT AVIS sur la section 04 — SPF Personnel et Organisation PROJET DU BUDGET GÉNÉRAL DES DÉPENSES

pour l’année budgétaire 2016 Voir: Doc 54 1352/ (2015/2016): 001: Projet du Budget général de dépenses (première partie). 002: Projet du Budget général de dépenses (deuxième partie). 003: Amendements. 004: Addendum. 005: Amendement. 006 à 015: Rapports. 016: 017 à 029: Rapports

SOMMAIRE

I. Exposé introductif de M.  Steven Vandeput, ministre de la Défense, chargé de la Fonction

MESDAMES, MESSIEURS

Votre commission a examiné la section 04 — SPF Personnel et Organisation, du projet du budget général des dépenses pour l’année budgétaire 2016, y compris la justifi cation et la note de politique générale (DOC 54 nos 1352/1, 1353/5 et 1428/13) au cours de sa réunion du 1er décembre 2015. I. — EXPOSÉ INTRODUCTIF DE M. STEVEN VANDEPUT, MINISTRE DE LA DÉFENSE, CHARGÉ DE LA FONCTION PUBLIQUE M. Steven Vandeput, ministre de la Défense, chargé de la Fonction publique, rappelle que les services publics fédéraux doivent fournir des prestations qualitatives et rentables aux citoyens et entreprises. Le gouvernement fédéral doit être une organisation dynamique, où il fait bon travailler. Il faut que les fonctionnaires puissent être fi ers de leur travail. La société pourra ainsi apprécier davantage le travail des services publics. Ce qui ne sera possible que si les citoyens et les entreprises sentent que le gouvernement travaille efficacement et leur offre un soutien rapide et correct. Ces objectifs doivent être réalisés dans le contexte d’économie prévu dans l’Accord gouvernemental du 9 octobre 2014. Dans ce contexte, le ministre souhaite mettre l’accent sur les six axes suivants. — Œuvrer à une organisation efficace et affinée Durant le Conseil des ministres du 17 juillet 2015, il a été décidé de créer le service commun d’audit interne (SCAI). Le dossier était déjà bloqué depuis 2007. L’intégration des services d’audit existants est une condition nécessaire pour la simplifi cation des nombreux contrôles internes existants et parfois opaques. La centralisation induira plus de professionnalisme, plus d’objectivité et des délais plus courts. Le ministre évoque également le projet Persopoint pour une administration centrale du personnel et des salaires. Cette centralisation sera progressive. Les premiers clients — à savoir le SPF Économie, les SPF horizontaux, le SPP Intégration Sociale, le SPF Mobilité et les services centraux du SPF Justice — seront desservis dès 2016. On travaillera à un cadre uniforme et simple pour les achats fédéraux coordonnés au niveau central avec des procédures et processus d’achat clairement établis. En achetant ensemble les biens et services via

des centrales de marchés pour services fédéraux, des économies d’échelle sont réalisées et des coûts de transaction sont évités. Enfi n, des efforts seront poursuivis pour rendre le système d’e-procurement plus convivial. Sur le plan des offres, la volonté est de réaliser la numérisation complète plus rapidement que le délai prescrit par les directives européennes et d’intégrer un plus grand nombre de clauses sociales et de durabilité dans les cahiers de charge.

Les start-ups et les PME seront plus impliquées grâce à la simplifi cation des procédures et une meilleure communication (notamment via des road-shows). — Œuvrer à une politique du personnel moderne Le ministre souligne qu’une réforme fondamentale du statut s’impose à moyen terme. Le cadre statutaire a pratiquement 100 ans et est devenu de plus en plus opaque suite aux nombreux changements. Le but original du statut était de garantir l’objectivité du recrutement et du service, et la restriction de l’ingérence politique.

Ces deux objectifs de base du statut sont plus que jamais nécessaires et d’actualité. Aujourd’hui, le statut fait trop souvent partie d’une planifi cation de carrière trop complexe. Ceci est en partie dû au fait que la carrière contractuelle n’a jamais été développée comme un statut à part entière. À court terme, le ministre prévoit des adaptations au cadre existant. Il a également pris des initiatives en matière de travail à domicile, de planning individuel de congé, de mobilité et autour de quelques aspects archaïques du statut.

La modifi cation du règlement de l’organisation du temps de travail et du temps libre doit donner lieu à davantage de travail sur mesure et à plus de fl exibilité. Une modifi cation réglementaire est une condition nécessaire, mais ce n’est pas la seule. Avec une fl exibilité plus grande et plus de liberté, il y a aussi plus de responsabilité. Et cela nécessite, de la part du fonctionnaire, une attitude adaptée.

Le ministre a en outre été chargé de préparer la modifi cation du règlement pour le travail intérimaire. Le travail intérimaire offre en effet une solution pour certaines situations où la charge de travail est temporairement augmentée, et ne peut pas être assumée suffisamment rapidement en interne (par exemple, la crise migratoire). À court terme, quelques simplifi cations ciblées et nécessaires seront également apportées au statut.

Ces simplifi cations devraient permettre de déléguer des

compétences au Président du Comité de direction, de faciliter les mutations au sein même du service public fédéral, de permettre à une personne malade de travailler plus près de chez elle, de numériser les procédures d’offres d’emploi au sein des services, de supprimer les rapports inutiles, etc. Les possibilités de mobilité interne entre les divers SPF et SPP et au sein de ceux-ci seront considérablement étendues pour rendre l’organisation plus fl exible et plus maniable.

La possibilité d’opter (temporairement), à certains moments de sa carrière, pour une autre tâche, un autre emploi plus léger ou moins de travail — ou pour une combinaison des trois — doit être offerte à tous les fonctionnaires. Depuis cette année, le programme de gestion des évaluations a atteint sa vitesse de croisière au sein du gouvernement fédéral. Ce programme fera l’objet d’un monitoring et sera adapté si nécessaire. — Responsabiliser et donner une autonomie de management Les nouveaux contrats d’administration impliquent un grand pas en avant vers l’autonomie et la responsabilisation du top management des services publics fédéraux.

Ces accords entre les autorités politiques et le management concernent les objectifs à réaliser les trois prochaines années de cette législature. Il s’agit notamment des moyens utilisés, du suivi des objectifs et de l’évaluation fi nale. Les contrats d’administration ne sont plus optionnels et forment la base de l’évaluation annuelle des titulaires de mandats. Ils offrent un cadre stratégique intégré, soutenant la concertation et la collaboration mutuelles entre la politique et l’administration.

Le gel des recrutements en vigueur depuis septembre 2014 a pris fi n le 12 mai dernier. Les différents services publics fédéraux sont dorénavant responsables de la gestion de leurs enveloppes pour le personnel. Cela veut dire qu’à partir de maintenant, non seulement les SPF, mais aussi les SPP, parastataux et instituts de sécurité sociale, doivent faire leur monitoring sur la base des même méthodes et accords.

Pour la première fois, nous aurons une vue globale du personnel du gouvernement fédéral, des fi nances et des perspectives associées. Le principe des enveloppes pour le personnel sera étendu à tous les services publics, en concertation avec les ministres ou secrétaires d’État compétents. Les

organisations publiques devront dorénavant réaliser le planning de leur personnel dans le cadre des enveloppes disponibles, et pas dans ce que le cadre autorise au maximum. En outre, la procédure pour mettre en œuvre une politique sur mesure pour les mouvements de personnel sera fortement simplifi ée. Le point central pour les décisions relatives au personnel, comme les recrutements, les promotions ou les mouvements internes, sera situé dans les administrations mêmes et plus, au niveau politique. — Offrir un meilleur service et davantage de plus-value Partant du “Plan fédéral orientation client 2016”, le ministre entend encourager les services publics fédéraux à améliorer l’efficacité de leurs services.

C’est pourquoi il défi nira des normes de qualité claires (service level agreements) et offrira le soutien nécessaire pour mettre en œuvre des actions d’amélioration via un suivi du rapport de gestion des plaintes, en mettant l’accent sur l’accueil des clients en 2016. L’accent sera également mis sur l’élimination de toute forme de gaspillage et l’amélioration du service offert au citoyen. Les procédures qui n’apportent pas de plusvalue doivent par ailleurs être supprimées.

En collaboration avec le secrétaire d’État chargé de la simplifi cation administrative, un objectif a été défi ni pour pouvoir suivre de manière structurée la progression de la mise en œuvre de la loi only-once. Ce qui s’effectuera via le rapport prévu dans le cadre des contrats d’administration. Un score only-once sera attribué dans ce cadre à chaque service public fédéral. Bien que de nombreuses et bonnes idées circulent en matière d’innovation dans et en dehors du gouvernement, elles n’aboutissent pas toujours à des résultats pratiques en raison de l’absence d’un cadre clair.

Le ministre tentera de remédier à cette situation en collaboration avec le secrétaire d’État, chargé de la simplifi cation administrative. Aux yeux du ministre, l’instauration du bilinguisme fonctionnel prévue dans l’Accord de gouvernement est aussi une question d’efficacité, de bonne administration et d’orientation client. Communiquer de manière directe et compréhensible avec les collaborateurs et pouvoir les évaluer dans leur langue maternelle constitue une forme de respect élémentaire et ne fait que favoriser le fonctionnement interne du service public et la qualité des services.

Les tests de langues nécessaires à cet effet seront développés par le Selor.

— Apprendre de manière ciblée, mieux former Compte tenu de la diminution des moyens et de la volonté d’augmenter l’efficacité, il est essentiel d’organiser autrement la formation et le développement. Les défi s que doit relever l’administration fédérale nécessitent que les organisations et leurs collaborateurs investissent dans leur développement. Le contenu de l’emploi et les compétences requises vont évoluer plus rapidement que par le passé.

Il est donc nécessaire d’adapter les possibilités de formation à cette tendance. Il s’agit d’une mission pour l’Institut de Formation de l’administration fédérale (IFA). Les possibilités de formation offertes doivent être pertinentes, ciblées et qualitatives pour permettre au personnel d’avancer de manière efficace. C’est pour cette raison qu’un trajet a été défi ni pour moderniser l’Institut de formation de l’administration fédérale (IFA).

L’offre de formations sera adaptée aux nouveaux besoins dans le contexte des changements opérés dans l’organisation, de la prestation des services, de la numérisation, de l’importance accrue du client, de la répartition plus efficace des tâches et du changement culturel. L’IFA réalisera aussi des clusters thématiques de formations autour de la prévention des problèmes psychosociaux, du lean management, de la numérisation, etc.

La suppression progressive des formations certifi ées fournira davantage de capacité et de moyens. L’IFA pourra ainsi se consacrer à de nouvelles tâches issues du changement de fonctions et des nouveaux accents de la politique gouvernementale. — Promouvoir nos valeurs et donner l’exemple Intégrité, transparence et incorruptibilité constituent les caractéristiques essentielles d’une bonne administration.

En collaboration avec la ministre du Budget, le ministre examinera quelles mesures doivent encore être prises pour accroître l’efficacité de la politique en matière d’intégrité, de bonne administration et de déontologie. Une politique d’intégrité efficace ne peut fonctionner que si nos fonctionnaires ont la possibilité de communiquer des suggestions d’amélioration via différents canaux. Les donneurs d’alerte signalent les situations à problème et contribuent ainsi à une meilleure administration de nos services publics.

Ils ne peuvent toutefois le faire que si une protection complète leur est garantie. Le ministre entend donner aux personnes de confi ance Intégrité et au médiateur fédéral plus de force de frappe et de liberté d’initiative afi n que le seuil pour les fonctionnaires soit abaissé. Il conviendra également de veiller

à ce que le statut de lanceur d’alerte ne soit pas utilisé abusivement à des fi ns d’intérêts personnels. Le gouvernement fédéral applique une politique de genre neutre. Il peut être précisé pour la première fois que 33 % des fonctions dirigeantes sont assumées par des femmes. Le ministre continue de suivre de près les possibilités de combiner le travail et la famille. Une attention pour les seniors est également prévue dans le plan de diversité fédéral.

En collaboration avec la secrétaire d’État à l’Égalité des chances, le ministre veillera à ce que tous les profi ls pour les offres d’emploi du pouvoir fédéral soient formulés de manière neutre en termes de genre. De même, le ministre souhaite mener une politique positive et pleinement inclusive pour les personnes ayant un handicap. Ces initiatives visent notamment des conditions de travail adéquates et la communication.

Selor a été chargé d’organiser des salons de l’emploi spécifi ques pour ce groupe cible, en collaboration avec les instituts d’enseignement. Un appel à projets permettra d’assurer le co-fi nancement pour les services publics qui souhaitent procéder à des adaptations de postes de travail. Enfi n, l’impact des clauses sociales dans les cahiers des charges publics sera également évalué. Une commission d’experts Gestion de la diversité a été constituée pour mieux coordonner toutes ces actions autour de la diversité.

Ce groupe s’occupera du planning et du suivi des actions prévues de diversité. Le ministre renvoie à cet égard aux formations à la diversité pour les recruteurs au Selor et à l’attention portée à la meilleure accessibilité des procédures de sélection. En conclusion, le ministre souligne que les actions qu’il a esquissées constituent l’essence de sa politique pour 2016 et témoignent de l’ambition du gouvernement d’être un pionnier du changement.

Il souhaite œuvrer pour une gestion plus efficace des moyens, des procédures, des règles ainsi que des processus plus simples et moins nombreux, pour plus de liberté et de responsabilité et pour un développement de carrière moderne pour des fonctionnaires. Il entend faire en sorte que les fonctionnaires soient fi ers de leur rôle social qui est important. La note de politique est fondée sur l’accord de gouvernement, mais elle va plus loin.

Ces derniers mois, il y a eu une collaboration constructive avec les fonctionnaires dirigeants. Le document est le fruit de leur contribution, sur la base d’exercices approfondis autour de visions communes et d’actions individuelles. Le ministre souhaite les remercier d’avoir apporté leurs connaissances à ce trajet de changement.

II. — DISCUSSION A. Questions et observations des membres M. Christoph D’ Haese (N- VA) se réfère à la discussion de l’exposé d’orientation générale du ministre: dès le début de la législature, le groupe auquel l’intervenant appartient a plaidé en faveur d’une autorité plus efficace. Force est de constater que pendant longtemps, l’administration a vécu au-dessus de ses moyens et que le service à la clientèle laissait parfois à désirer.

Il était temps d’accroître l’efficacité, le souci de la clientèle et la qualité du service. Lors de l’entrée en fonction du ministre, les organisations syndicales avaient esquissé un certain nombre de scénarios catastrophes concernant la politique fédérale en matière de fonction publique alors que cette politique ne visait qu’à accroître l’efficacité des procédures de travail dans un environnement performant, adapté aux besoins modernes.

L’intervenant rappelle à cet égard que les Pays-Bas et l’Allemagne parviennent à être plus efficaces avec des services publics nettement plus réduits. Une organisation efficace et effective est un facteur de réussite, le but étant d’examiner dans quels domaines tous les services publics fédéraux peuvent collaborer. Il est renvoyé à ce sujet à une simplifi cation du contrôle interne par un service d’audit interne commun, mais également une administration salariale et de personnel centrale et des achats coordonnés.

Où en est-on en ce qui concerne le service d’audit interne commun? La note de politique générale décrit le “redesign” des services publics comme une étape essentielle du processus menant à une autorité plus efficace et dégraissée. Jusqu’à présent, on ne connaît guère de mesures concrètes? Le ministre peut-il préciser son plan par étapes? Un autre facteur important de la modernisation des entreprises publiques est l’instauration d’une politique du personnel moderne, reposant essentiellement sur une autonomie accrue du management et une responsabilisation du personnel.

Cela signifi e qu’un changement de culture et de mentalité s’impose. Le rapportage, la fl exibilité au travail, les attitudes axées sur les solutions, l’ouverture, le souci de la clientèle, mais aussi la réduction des règles imposées, l’autoréfl exion et l’autocritique sont des éléments importants à cet égard.

Une politique moderne suppose également des formations ciblées et nécessaires, tout comme la formation continue afi n d’offrir un meilleur service et d’apporter une plus-value à l’organisation. Dans l’exposé d’orientation politique, cette responsabilisation s’inscrit dans le cadre de l’efficacité et de la bonne gouvernance. Comment cette liberté peutelle toutefois être conciliée avec le contrôle politique? La non-réalisation de certains objectifs entraîne-t-elle des conséquences négatives? En d’autres termes, les objectifs sont-ils liés à l’évaluation? M. D’Haese renvoie ensuite à la politique salariale et de personnel uniforme.

Chaque service public offre certains services internes distincts (services RH, services d’achat, services ICT, etc). Il peut être avantageux de renforcer la collaboration et la synergie. D’autre part, une politique salariale efficace constitue aussi un instrument important. Force est cependant de constater, selon l’intervenant, qu’un grand nombre de profi ls sont liés à toute une série d’échelles salariales.

Cela donne souvent lieu à de la frustration et à un sentiment d’inégalité de traitement chez les membres du personnel ayant un profi l identique mais travaillant dans un autre service. Des démarches sont-elles aussi en cours de préparation en vue de parvenir à une rationalisation et à une optimalisation sur ce terrain? Dans le secteur privé, de nombreuses démarches sont déjà entreprises en vue de développer une politique du personnel durable.

La faisabilité du travail et le fait de travailler plus longtemps vont de pair. Quelles mesures le ministre prend-il sur ce plan? Ces mesures s’inscrivent-elles dans le prolongement des projets du ministre qui a l’Emploi dans ses attributions? Le gouvernement fédéral poursuit des objectifs d’économie ambitieux. Un appareil d’État moderne et efficace permettra indubitablement de libérer plus de moyens.

L’intervenant a appris que, depuis un certain temps déjà, la Commission permanente de contrôle linguistique (CPCL) n’est plus invitée en tant qu’observatrice aux examens linguistiques organisés par le Selor. Pourtant, sur la base de l’article 12, alinéa 2, de l’arrêté royal du 4 août 1969 fi xant le statut du président et des membres de la Commission permanente de Contrôle linguistique et organisant le fonctionnement de celle-ci, des observateurs doivent être envoyés aux examens linguistiques organisés par le Selor.

Dans les rapports annuels récents de la CPCL, M.  D’Haese n’a pas non plus trouvé trace de

constatations, en dehors du contrôle des examens linguistiques organisés dans les communes de la frontière linguistique. Le ministre peut-il confi rmer que le Selor n’invite plus d’observateurs de la CPCL à ses examens linguistiques? Dans le cas contraire, le ministre peut-il fournir, pour ces deux dernières années, le nombre d’examens linguistiques au cours desquels un observateur de la CPCL était présent? Sinon, que fera le ministre pour veiller à ce que la CPCL puisse exécuter ses tâches légales? Mme Nawal Ben Hamou (PS) observe que la note de politique générale reste pour l’essentiel dans la ligne de celle qui a été défendue en 2014.

Il est donc logique que certains points importants suscitent, auprès du groupe auquel elle appartient, certaines inquiétudes. Le ministre annonçait déjà l’année dernière une réforme profonde du statut. Peut-il donner des précisions concernant l’état d’avancement de ce projet? Force est de constater que le ministre reste très évasif dans sa note de politique générale. On peut notamment y lire qu’ “il est grand temps de réfl échir à une simplifi cation et à une application du statut, là où la fonction le requiert vraiment” (DOC 54 1428/013, p.17).

Y aurait-il des fonctions où “l’objectivité du recrutement et du service” ne serait pas nécessaire? Des fonctions où la “restriction de l’ingérence du politique” ne serait pas de bon aloi? Par ailleurs, si elle peut comprendre la volonté d’assouplir la gestion des ressources humaines, l’intervenante se dit sceptique quant aux moyens mis en avant pour ce faire. La suppression de la notion de cadre n’est-elle pas surtout un moyen de masquer la mise en sous-effectif de l’administration? Le ministre semble en outre vouloir privilégier le recours au travail intérimaire plutôt que de recourir aux contractuels.

L’intervenante estime que cette attaque contre le statut aboutit à fragiliser de manière extrême la fonction publique. Dans ce contexte, le discours relatif à la responsabilisation du top management parait témoigner de la volonté de déresponsabiliser le politique quant aux effets des coupes budgétaires décidées en matière de personnel. A la lecture de la note de politique générale, l’on pourrait croire que le ministre remet en cause l’intégrité des fonctionnaires.

Cette accusation est-elle étayée par des faits précis, des condamnations ou un nombre de plaintes signifi catif?

Enfi n, le ministre annonce également sa volonté de supprimer des procédures “n’apportant pas de plus-value” (DOC 54 1428/013, p.21). Peut-il préciser qui réalisera l’évaluation de ces procédures et donner quelques exemples? Comment — et dans quel délai — l’impact de cette suppression sera-t-elle évaluée? Mme Katja Gabriëls (Open Vld) souligne que l’Open Vld soutient totalement l’objectif visé, à savoir promouvoir des services publics fédéraux dynamiques, qui fournissent des services de qualité aux citoyens et aux entreprises et ce, de manière efficace en termes de coûts, avec moins de règles et des formes organisationnelles et des processus plus judicieux.

Dans sa note, le ministre réitère fréquemment son souci d’être efficace et d’engranger des bénéfi ces. Il veut également faire la chasse au gaspillage. Selon l’intervenante, les contrats d’administration revêtent effectivement une importance capitale dans ce contexte. Tous les services publics ont-ils déjà signé un contrat d’administration avec leur ministre de tutelle? Ces contrats englobent-ils des objectifs d’efficience? Vontils responsabiliser les services publics en matière de gestion des bâtiments? Le ministre pourrait-il récapituler les principaux projets en cours portant sur l’efficience? La note du ministre évoque le “Plan fédéral Orientation client”.

Ce plan est-il déjà prêt et la commission peut-elle en prendre connaissance? La note de politique générale évoque de nouveau à juste titre le principe du “only once”. L’Open Vld est un fervent défenseur du principe selon lequel les citoyens et les entreprises ne doivent fournir une même information à l’administration qu’une seule fois. Il n’y a aussi en fait qu’une seule administration faite de plusieurs couches.

Mme Gabriëls demande comment se déroule la coopération entre les intégrateurs de services fédéraux et régionaux — et fl amands en particulier. Qui est représenté au sein de quel intégrateur? Et la coopération avec les pouvoirs locaux? Ces derniers sont-ils associés à ce niveau? En ce qui concerne la diversité, la note évoque des actions qui y contribuent (genre, personnes handicapées, etc.). Un objectif chiffré serait également imposé à l’autorité fédérale concernant les personnes issues de l’immigration.

Dans la justifi cation du budget, on lit toutefois que ces dernières années, aucun projet n’a été lancé pour promouvoir l’égalité hommesfemmes et qu’aucun projet n’est prévu dans le futur. Le ministre pourrait-il résumer les actions prévues en 2016? L’objectif chiffré est-il déjà connu? Quelles sont les mesures concrètes prévues pour y parvenir? Tous

les services publics ont-ils appliqué, dans l’intervalle, la norme de 3 % de personnes handicapées dans leur effectif? L’intervenante observe à cet égard que la discrimination positive est aussi une forme de discrimination. Ces mesures seront-elles maintenues  une fois le quota atteint? L’optimisation (redesign) des pouvoirs publics fédéraux est l’une des priorités du gouvernement fédéral. L’intention est d’optimaliser la structure organisationnelle des pouvoirs publics fédéraux.

La nouvelle structure devrait entraîner une réduction substantielle du nombre d’entités (SPF, institutions publiques de sécurité sociale, etc.). Le ministre pourrait-il indiquer l’état d’avancement de ce projet? Quel en est l’objectif ultime? Les ministres compétents ont-ils déjà soumis une proposition d’intégration des SPP au Conseil des ministres. Dans quelle structure les différents SPP seront-ils intégrés? Enfi n, Mme Gabriëls évoque le projet Fedoclean.

Ce projet vise à réunir par étapes tout le personnel de nettoyage de l’administration fédérale ainsi qu’à centraliser les contrats pour les services de nettoyage effectués par des fi rmes privées afi n d’augmenter l’efficacité et de réaliser des économies. Fedoclean a entamé ses activités dans le courant de l’année 2015. Seuls deux SPF ont transféré leur personnel de nettoyage. Pourquoi aucun autre SPF n’a-t-il rejoint ce système? La soustraitance est-elle dès lors toujours moins chère? M.  Alain Top (sp.a) indique que le ministre a déposé une note de politique et un budget axés sur les économies, les gains d’efficacité et l’innovation.

Naturellement, les gains d’efficacité permettent de réduire fortement les coûts, et de gagner du temps. Dès lors, l’intervenant est favorable aux investissements en faveur d’une plus grande efficacité et aux innovations qui permettent d’obtenir cette efficacité. Toutefois, ces initiatives sont beaucoup moins faciles à réaliser en pratique que sur papier. Dès lors, il espère qu’un nombre suffisant d’évaluations et de corrections ont été prévues pour que les gains d’efficacité puissent réellement avoir lieu.

En outre, le cadre budgétaire doit permettre de réaliser suffisamment d’innovations et d’investissements. Or, des économies considérables sont effectuées en matière de fonctionnement et d’investissements. Dans ces circonstances, il n’est certainement pas évident d’innover suffisamment.

Les mesures visant l’efficacité sont naturellement importantes. Sur ce point, la note de politique évoque la création d’un service d’audit interne commun, la relance de l’administration salariale commune et un achat groupé plus efficace des biens et services par les différents services publics fédéraux. Quel est l’état d’avancement des initiatives dans ce domaine? La note de politique indique que l’administration salariale commune sera mise en place début 2016.

Les autres initiatives ont-elles déjà été mises en œuvre? La création d’un service d’audit interne commun a été approuvée le 17 juillet 2015. Ce service est-il déjà opérationnel aujourd’hui? Y-a-t-il déjà eu des achats groupés en 2015? Les différents départements y participent-ils? Comment le service d’audit interne s’articulera-t-il par rapport à la Défense? Qu’en est-il du caractère confi dentiel des informations au sein de la Défense? L’orateur aborde ensuite le thème de la réforme annoncée du statut: quel calendrier le ministre a-t-il prévu à cet effet? Les organisations syndicales serontelles associées aux travaux? En 2015, le programme de gestion des évaluations a atteint sa vitesse de croisière.

La note de politique générale souligne que l’administration aura besoin d’un certain temps pour se familiariser avec cette nouvelle donnée. Après une période de rodage, le système ferat-il l’objet d’une évaluation? En outre, la note de politique générale souligne par ailleurs qu’un trajet sera défi ni pour moderniser l’Institut de formation de l’administration fédérale (IFA) et rendre l’organisation plus maniable.

L’offre de formations sera adaptée aux nouveaux besoins dans le contexte des changements opérés dans l’organisation, de la prestation des services, de la numérisation, etc. L’IFA réalisera aussi des clusters thématiques de formations autour de la prévention des problèmes psychosociaux, du lean management, de la numérisation, etc. Le ministre peut-il fournir des précisions quant au calendrier et à l’impact budgétaire? Dans la note de politique générale, le ministre a également souligné: “Le gouvernement fédéral doit être un miroir de la collectivité.

Et nos actions axées sur la diversité et l’inclusion y contribuent.” (DOC 54 1428/013, p. 23). Quels efforts ont-été fournis l’année dernière? Quels sont les résultats obtenus? Concernant la diversité, l’orateur se réjouit des initiatives qui ont été prises pour rédiger des profi ls pour les offres d’emploi formulés de manière neutre en termes de genre. Les efforts consentis ont donné des résultats probants: 33 % des fonctions dirigeantes sont assumées par des femmes.

Nous ne pouvons nous satisfaire

de ces résultats et devons continuer à poursuivre les efforts. En outre, la note de politique générale mentionne que l’option du télétravail sera examinée. Cette dernière peut également être un incitant positif pour le nombre de femmes au travail. Mme Vanessa Matz (cdH) observe que la note de politique générale contient bon nombre d’intentions louables. Nul ne peut en effet s’opposer aux objectifs de modernisation, de simplifi cation et d’efficacité qui sont mis en avant.

Force est de constater toutefois que le ministre reste très vague quant à la manière dont il entend concrétiser ces objectifs. Un an après son entrée en fonction, on était en droit d’attendre de lui qu’il fournisse des informations plus précises. L’intervenante demande au ministre de donner quelques précisions sur le “cadre uniforme et simple” pour les achats groupés, sur la réforme du statut ainsi que sur la manière dont il compte concrétiser les objectifs du Plan d’orientation clients.

Sur ce dernier point, Mme Matz souligne combien la notion de “clients” lui parait inadaptée: il lui paraitrait préférable de parler d’ “usagers des services publics”. L’intervenante évoque ensuite la discussion de la note de politique générale “Chancellerie” au cours de laquelle le premier ministre a regretté la longueur des procédures de sélection des membres du personnel du Centre pour la Cybersécurité ainsi que l’inadéquation de ces procédures aux profi ls recherchés.

Une réforme de la procédure est-elle prévue? Le Selor a-t-il la capacité d’adapter la procédure de sélection aux profi ls recherchés? Pour le reste, Mme Matz salue la création du Service commun d’audit interne que la Cour des comptes appelait de ses vœux dans ses observations en 2014. Enfi n, le ministre peut-il préciser selon quel calendrier le projet Persopoint sera mis en œuvre? M.  Denis Ducarme (MR) ne partage nullement l’analyse de Mme Matz.

La note de politique générale démontre au contraire qu’une série d’obstacles ont déjà pu être franchis et établit clairement une ligne du temps pour la réalisation des objectifs poursuivis. A titre d’illustration, l’intervenant cite la création du Service commun d’audit. La modernisation de la fonction publique passe par de telles réalisations. La mise sur pied d’une administration salariale commune et d’une centrale d’achats permettra de réaliser des économies d’échelle et d’augmenter l’efficacité de l’organisation.

M. Ducarme rappelle que le groupe MR est extrêmement attaché à la défense des fonctionnaires. Il salue dès lors l’approche du ministre qui privilégie, pour mener à bien ses réformes, la collaboration avec les fonctionnaires. Il faut en effet veiller à ce que ces évolutions puissent être produites dans un esprit de concorde. Celles-ci bénéfi cieront à terme non seulement aux citoyens mais également aux fonctionnaires grâce aux mesures favorisant la mobilité interne, le bien-être au travail, le travail à domicile ou encore des horaires de travail plus souples.

Une meilleure conciliation de la vie professionnelle avec la vie privée permettra en outre d’augmenter le nombre de femmes occupant des postes à responsabilité. L’intervenant apprécie particulièrement les passages de la note de politique générale relatifs aux valeurs. Il lui parait que la fonction publique doit pouvoir être un vecteur de valeurs. Concernant la politique de diversité dont il souligne l’importance, M. Ducarme demande comment le ministre va s’assurer que la fonction publique puisse être le miroir de la collectivité tout en respectant le principe d’égalité puisqu’idéalement, la différence ne doit pas primer sur la compétence.

Enfi n, il souligne la plus-value pour l’administration de recruter des personne souffrant d’un handicap. Celles-ci ont encore plus à cœur de montrer leurs capacités. M. Servais Verherstraeten (CD&V) souscrit aux objectifs énoncés dans la note de politique générale, à savoir: une organisation efficace, une politique du personnel axée sur l’avenir, davantage d’autonomie de management et de responsabilités pour les fonctionnaires dirigeants, une meilleure prestation de services et de meilleures procédures, une politique d’apprentissage continu et l’ambition de jouer, en tant qu’autorité fédérale, un rôle d’exemple pour la collectivité.

Ces objectifs étaient déjà des principes directeurs de la politique menée par les prédécesseurs du ministre en matière de fonction publique. En dépit de la politique de remplacement sélective et du contexte budgétaire, il faut prévoir une certaine marge pour une politique de ressources humaines moderne et pour la poursuite de la modernisation de la fonction publique, qui passera notamment par une informatisation accrue et des mécanismes de travail adaptés, l’objectif étant d’améliorer l’efficacité des services fournis.

L’intervenant se félicite dès lors qu’une certaine continuité se dessine dans la politique. Plusieurs

changements sont par ailleurs proposés dans certains domaines, mais pour beaucoup de ces points, le ministre ne formule malheureusement que peu ou pas d’objectifs concrets. La note de politique générale annonce la création d’un pilier horizontal au cours de cette législature. Le ministre pourrait-il communiquer un calendrier concret en la matière? Eu égard à l’évolution de l’appareil d’État depuis la réforme Copernic, une réfl exion s’impose également pour ce qui est du pilier vertical et des SPP.

En ce qui concerne les réformes du statut, la note de politique générale précise qu’“il est grand temps de réfl échir à une simplifi cation et à une application du statut, là où la fonction le requiert vraiment. Aujourd’hui, le statut fait trop souvent partie d’une planifi cation de carrière trop complexe du fonctionnaire. Ceci est en partie dû au fait que la carrière contractuelle n’a jamais été développée à part entière.”.

Quels sont les projets et objectifs du ministre en la matière? Il est exact qu’aucune planifi cation de carrière à part entière n’a jamais été défi nie pour l’emploi contractuel. Quelles initiatives le ministre entend-il prendre à cet égard, et dans quel délai? Le ministre souhaite également enregistrer des avancées en ce qui concerne les possibilités de mobilité interne. L’initiative reviendra-t-elle en la matière au fonctionnaire individuel ou au fonctionnaire dirigeant? Un autre point d’action est la responsabilisation du management.

À cet égard, il est notamment fait référence aux nouveaux contrats d’administration qui ont été élaborés. Le ministre peut-il donner un aperçu des plans de management qui ont été élaborés? Quelle suite y donnera-t-on? Si l’on ne conclut pas d’accord avec la tutelle sur les plans de management proposés, quelles en seront les conséquences sur l’évaluation des plans et, par conséquent, des managers également? M. Verherstraeten se demande pourquoi la note de politique générale ne mentionne pas le “redesign” de l’administration fédérale envisagé.

Cette omission est d’autant plus étonnante que le projet aura un impact très important sur le budget des prochaines années. Pour 2016, cela devrait permettre de réaliser des centaines de millions d’euros d’économies avec un objectif de croissance jusqu’en 2019, lorsque cette mesure rapportera 550 millions d’euros. Les réformes ne peuvent être couronnées de succès que si elles s’opèrent, pour partie, “de la base vers le

sommet”. C’était une des principales lacunes de la réforme Copernic. Si la base n’est pas associée aux changements, ceux-ci sont condamnés à l’échec. En outre, la fonction publique recèle beaucoup de compétences et d’expérience. Il faut en faire un beaucoup plus grand usage et, dès lors, valider l’apport et la participation du personnel. Trop souvent, on néglige les contributions émanant des administrations, attitude qui est aux antipodes de l’objectif visant à donner davantage de responsabilités et d’autonomie au management.

L’erreur la plus grossière serait même — à l’instar de ce qui a été fait lors de la réforme Copernic — de faire appel à des consultants fort onéreux qui, ensuite, doivent chercher leurs informations auprès de l’administration. L’intervenant espère que le gouvernement fédéral ne commettra pas la même erreur. Où en est le “redesign”? Comment atteindra-t-on les objectifs budgétaires fi xés? A-t-on déjà prévu un budget pour le recours à des consultants externes? De quelle façon concrétisera-ton l’approche “de la base vers le sommet”? Au sein de l’administration, des initiatives ont déjà été prises à propos d’un éventuel “redesign”.

Dans quelle mesure ces initiatives sont-elles stimulées et associées à la globalité de la réforme? Prévoit-on, par exemple, une plate-forme permettant de partager de telles initiatives ou de prendre connaissance des bonnes pratiques? Dans sa note de politique générale, le ministre renvoie à la création d’un service d’audit interne commun. Comment la procédure de sélection sera-t-elle organisée pour les dirigeants de ce service? Où se situera le service d’audit interne par rapport aux missions de la Cour des comptes, du ministre du Budget et de l’Inspection des Finances? Qui contrôlera le service d’audit interne? Sera-ce le Comité d’audit de l’administration fédérale? Dans la négative, qui alors? Dans sa note de politique générale, le ministre annonce son intention de développer un cadre de valeurs pour les fonctionnaires dirigeants, pouvant coexister avec un code déontologique.

Le ministre peut-il donner quelques explications à ce sujet et préciser comment il entend rendre ce cadre de valeurs contraignant? Concernant la diversité, les exemples concrets cités par le ministre ne sont pas des nouveautés. Les formations en diversité et les mesures favorisant l’accessibilité des procédures de sélection existent déjà depuis

un certain temps. Quelles sont dès lors les actions concrètes prévues en 2016? Enfi n, l’intervenant demande où en est le transfert du personnel dans le cadre de l’exécution de la Sixième réforme de l’État. Pour rappel, les membres du personnel ne pouvaient être lésés dans le cadre de ce transfert, que ce soit en termes de rémunération ou de statut. Rien ne justifi ait en effet qu’il doive payer le prix d’un choix politique.

Or, l’intervenant a eu vent d’informations inquiétantes: des agents transférés à la Communauté fl amande auraient perdu certains avantages (et notamment leurs chèques repas). Dans certains cas, des agents contractuels auraient même été licenciés. Le ministre peut-il confi rmer ces informations?

B. Réponses du ministre — promotion des valeurs Concernant la promotion des valeurs, le ministre indique que l’administration fédérale doit servir de modèle: elle doit être une organisation moderne basée sur un cadre de valeurs solides. Pour réaliser cet objectif et comme il l’a toujours fait depuis son entrée en fonction, le ministre privilégie une concertation avec les fonctionnaires dirigeants et les agents au travers de groupes de travail.

La responsabilisation des fonctionnaires dirigeants implique qu’ils soient associés à ce type de réfl exion. Le ministre se dit pour le reste, peu favorable, à la normalisation des valeurs prônées. Enfi n, il rassure Mme Ben Hamou: la note de politique générale ne sous-entend nullement que des fonctionnaires seraient corrompus. Le terme “incorruptibilité” dans la version française est sans doute mal choisi.

C’est bien l’intégrité du fonctionnaire qui est visée. — “redesign” Pour rappel, le “redesign” a pour objectif de faire de l’administration une organisation moderne. Ce projet est porté par l’ensemble du gouvernement et est coordonné par le premier ministre. Le “redesign”, conçu de manière diamétralement opposée à la réforme Copernic, est axé sur six projets précis à savoir des achats fédéraux coordonnés de façon centralisée, la perception des recettes publiques, la gestion des actifs immobiliers du gouvernement, l’excellence opérationnelle dans le domaine de la sécurité, l’excellence opérationnelle dans le domaine de la santé, l’intégration des processus de services au sein des SPF verticaux et d’autres services publics fédéraux (intégration horizontale).

Seul le projet d’achats coordonnés relève intégralement des compétences du ministre. L’intégration des processus de services au sein des SPF verticaux et d’autres services publics fédéraux constitue une compétence partagée. Le centre de gravité de la réfl exion est clairement placé au sein des groupes de travail constitués de fonctionnaires bénéficiant d’une expérience et de connaissances spécifi ques.

Le ministre insiste sur le fait que la composition de ces groupes de travail, bien que validée par le gouvernement, est neutre politiquement. Les groupes de travail chargés des domaines relevant de la compétence du ministre ont déjà débuté leurs travaux concernant la détermination du champ d’activité et des objectifs à atteindre. Par ailleurs, le choix de faire appel pour certains aspects précis à des experts externes relève des groupes de travail.

Il s’agit là d’une différence fondamentale avec la réforme Copernic. Le ministre se dit confi ant que cette méthodologie permettra d’atteindre des résultats tangibles. — Service commun d’audit interne L’arrêté royal portant création du Service commun d’audit interne devrait être présenté prochainement au Conseil des ministres. À la question relative à l’articulation des missions de ce nouveau Service avec celles des services d’audit interne et de l’Inspection des fi nances, le ministre souligne l’importance d’éviter les doubles emplois.

Un protocole devra être conclu avec l’Inspection des Finances et la Cour des comptes. Cela étant, le ministre se dit partisan du principe du “single audit”. À partir du moment où un audit a déjà été réalisé, il lui parait en effet superfl u d’en commander un autre. Il convient à tout le moins de partir des conclusions du premier audit. Ce principe est d’ailleurs déjà implémenté au niveau de la Communauté fl amande.

Les modalités du rattachement du service d’audit interne de la Défense au service d’audit interne commun seront fixées conformément à la décision du Conseil des ministres du 17 juillet 2015 et ce, dans un délai d’un an à compter de sa création et en étroite concertation avec les responsables respectifs de ces services. Cette procédure est justifi ée par le haut niveau de maturité du service d’audit interne de la Défense, reconnu par la Cour des comptes et le Comité d’audit

de l’administration fédérale (CAAF), ainsi que par la spécifi cité de l’environnement à auditer. S’agissant du traitement d’informations secrètes, les dispositions des lois des 11 décembre 1998 relative à la classifi cation et aux habilitations, attestations et avis de sécurité et du 11 avril 1994 relative a la publicité de l’administration restent d’application. La mission du service d’audit interne est défi nie dans l’arrêté royal du 17  août  2007  concernant les activités d’audit interne au sein de certains services de l’administration fédérale.

En résumé, la fi abilité du système de contrôle interne est évaluée par le biais d’audits internes conçus et réalisés selon une approche indépendante, objective, systématique et méthodologique. Les audits internes visent les activités, les procédures, les processus et les structures relevant de l’autorité du fonctionnaire dirigeant. Pour la Défense, il s’agit par conséquent du CHOD (Chief of Defence).

L’arrêté royal dispose en outre que l’audit interne doit être organisé conformément aux normes de qualité établies par l’Institute of Internal Auditors (IIA). Les activités d’audit interne ne concernent pas l’évaluation de personnes. La décision du Conseil des ministres du 17 juillet 2015 confi rme le rôle de l’audit interne: “L’audit interne garantit la réalisation effective, efficiente, économe et éthique des objectifs de l’organisation, le respect de la législation et de la réglementation et la fi abilité des données du rapportage fi nancier et opérationnel.

Pour pouvoir évaluer si le contrôle interne fonctionne de manière correcte, le management dispose de l’audit interne qui évalue le système de contrôle interne et formule au besoin des propositions d’amélioration.” — Réforme du statut Comme il l’a déjà souligné, le ministre privilégie la collaboration et le dialogue avec les services concernés ainsi qu’une concertation informelle avec les syndicats avec lesquels il entretient jusqu’à présent de bonnes relations.

Il lui parait évident qu’une réforme du statut s’impose. Au fi l des ans, celui-ci est devenu de plus en plus opaque et volumineux. Peu à peu, on a perdu de vue l’essence même du statut qui était de garantir la neutralité des agents. Le statut doit offrir aux agents suffisamment de possibilités d’évolution et aux fonctionnaires dirigeants une certaine latitude leur permettant de placer les bonnes personnes au bon endroit.

Il convient de supprimer les dispositions qui constituent un frein pour réaliser ces objectifs.

Une série d’arrêtés royaux sont en cours d’élaboration pour mieux régler des matières qui actuellement sont régies de manière insatisfaisante et qui sont laissées à la discrétion des services concernés (procédure disciplinaire, travail à domicile..). Après réception de l’avis du Conseil d’État, ces arrêtés feront encore l’objet d’une concertation au sein du Comité B. Le ministre ne souhaite toutefois pas communiquer de feuille de route car il s’agirait de la meilleure manière de ne pas atteindre ses objectifs.

Le ministre est ouvert à une collaboration avec les autorités locales même s’il n’envisage pas d’action concrète à ce stade. Il lui parait prioritaire d’inventorier ses propres besoins. Le ministre énonce qu’il ambitionne d’arrêter des objectifs chiffrés. Il encourage les services à aller le plus loin possible. En outre, la modernisation suppose que l’on privilégie des procédures efficaces et que l’on généralise les exemples de bonnes pratiques.

Il se réfère à ce sujet à la Lean Academy. — Formations certifi ées Concernant les formations certifi ées, le ministre indique que des mesures ont été prises pour résorber l’arriéré. Pour rappel, le 1er janvier 2015, 13 500 personnes se trouvaient sur une liste d’attente. Aujourd’hui, il y en a encore 4 800. Les partenaires sociaux se sont montrés satisfaits de la manière dont on a fait avancer les choses. — Contrats d’administration Pour rappel, un contrat d’administration est conclu entre un ministre et les services qui relèvent de sa compétence.

Dans ce domaine, la compétence du ministre chargé de la Fonction publique se borne à énoncer certains principes de base que doivent respecter ces contrats à savoir: l’amélioration de l’efficience et la réduction des coûts, la simplifi cation administrative, l’amélioration de l’orientation client, le développement durable, la promotion de l’égalité des chances, l’amélioration du contrôle interne et de l’audit interne et la collaboration avec d’autres services.

En outre, au sein du réseau P&O, des réunions d’accompagnement ont été organisées pour assister ceux chargés de la rédaction de ces contrats d’administration. Chaque ministre devrait avoir conclu un contrat de gestion d’ici le 31 décembre 2015. L’administration devra s’y engager à respecter certains indicateurs clés de performance. Ces indicateurs serviront de base pour l’évaluation à

laquelle devra procéder le ministre de tutelle. Le simple respect du cadre budgétaire assigné à l’administration ne sera donc plus le principal critère d’évaluation. Pour l’instant, les différentes administrations concernées semblent déjà assez loin dans le processus, ce qui ne semble pas être le cas de certains cabinets ministériel. Le ministre leur adressera un courrier afi n de leur rappeler l’imminence de la date butoir du 31 décembre 2015.

Dès que ces contrats seront déposés, ils feront l’objet d’un screening et un rapport sera présenté au Conseil des ministres. — Plan fédéral Orientation clients Concernant le plan fédéral Orientation clients, le ministre propose d’en reparler ultérieurement. La mise en œuvre de ce plan suppose une nouvelle approche de la part de l’administration. En 2016, on mettra l’accent sur l’accueil du client. — Diversité Concernant les mesures favorisant la diversité, il est exact que des formations à la diversité pour les recruteurs chez Selor existaient déjà sur papier.

Mais l’objectif est maintenant de les concrétiser. Le ministre reconnait par ailleurs que la discrimination positive peut en effet être considérée comme une forme de discrimination. Cela étant, bien que de nombreuses actions aient été réalisées, on n’a pas encore atteint les objectifs fi xés. L’intervenant attend des groupes de travail de nouvelles propositions. — Fedoclean L’attractivité de Fedoclean n’est pas encore ce qu’elle devrait être: il est exact qu’elle n’est pas aussi concurrentielle que des fi rmes externes.

Dès lors, certains services sont réticents à y faire appel. Le ministre réfl échira à la manière de rendre le recours à Fedoclean plus contraignant. Le même problème risque de se poser en matière d’achats communs pour des laptops, par exemple. Certaines conditions sont plus avantageuses pour certaines entités que pour d’autres. Par contre, il lui parait possible de réaliser des gains en matière de marché publics ou de suivi des livraisons.

— Evaluations Concernant l’évaluation du programme d’évaluation, le ministre reconnait que le système n’est pas parfait et est susceptible d’améliorations. Il rappelle que le but de l’évaluation n’est pas de sanctionner. Elle doit constituer un instrument de modernisation de la politique du personnel et aider les agents à s’améliorer. Certes, certains fonctionnaires dirigeants estiment que le travail d’évaluation est chronophage.

Le ministre juge toutefois que l’évaluation constitue un aspect essentiel de leurs missions. — Institut de formation En ce qui concerne la modernisation de l’Institut de formation, le ministre souligne que la diminution de l’arriéré en matière de formations certifi ées, permet de libérer de nouvelles capacité et des budgets permettant de mieux adapter l’offre de formation aux nouveaux besoins. L’Institut de formation devra, pour ce faire, interroger les différents services afi n d’identifi er leurs attentes. — Procédures de recrutement À la question de Mme Matz relative au Centre de cybersécurité, le ministre répond qu’il est conscient des problèmes résultant de la longueur des procédures de recrutement.

Le système actuel est le résultat d’un choix qui a été opéré par le passé. En outre, il faut également tenir compte des délais de recours qui ont pour conséquence d’allonger la durée de la procédure. Cela dit, il se dit prêt à réfl échir à une modifi cation du système, la difficulté étant de garantir l’équilibre entre l’objectivité du recrutement et la volonté d’accélérer la procédure. Concernant les recrutements du personnel pour le Centre de cybersécurité, une difficulté supplémentaire résulte du type de tests utilisés par Selor pour les fonctions IT (les tests “bac à courrier”).

Les candidats ayant le profi l recherché pour le Centre (hackers) réalisent de mauvais scores à ce type de tests. — Bilinguisme fonctionnel Concernant le bilinguisme fonctionnel, le ministre s’en tient à ce qui est prévu dans l’Accord de gouvernement. Il souhaite adopter à cet égard une approche pragmatique permettant de dégager une solution en concertation avec les personnes concernées. Il préfère dès lors ne pas s’enfermer dans un calendrier précis.

— Transfert du personnel suite à la Sixième réforme de l’État Le ministre aborde la problématique du transfert du personnel suite à la Sixième réforme de l’État. Concernant les problèmes évoqués par M. Verherstraeten, il rappelle qu’en tant que ministre fédéral de la Fonction publique, il ne lui appartient pas de prendre une quelconque initiative à ce sujet. Ce sont les entités fédérées qui doivent dorénavant veiller aux intérêts du personnel transféré.

Le ministre comprend la préoccupation exprimée pour certains cas individuels pour lesquels il y aurait un recul. Il pense néanmoins que la perte de certains avantages est compensée par d’autres. — Commission permanente de contrôle linguistique En ce qui concerne la Commission permanente de contrôle linguistique (CPCL), il semble en effet que le Selor n’applique plus l’article 19, alinéa 1er, de l’arrêté royal du 8 mars 2001 fi xant les conditions de délivrance des certifi cats de connaissances linguistiques prévus à l’article 53 des lois sur l’emploi des langues en matière administrative coordonnées le 18 juillet 1966.

Cet article dispose ce qui suit: “La Commission permanente de Contrôle linguistique est informée par lettre de l’Administrateur délégué du Bureau de sélection de l’Administration fédérale de la nature, du lieu, de la date et de l’heure des examens linguistiques qu’il organise.” Depuis quelques années, les examens linguistiques, qui sont des épreuves orales et informatisées, sont organisés par le Selor selon la méthode ongoing.

Cela implique que ce sont les candidats qui s’inscrivent, via leur compte “Mon Selor” pour l’examen linguistique de leur choix, et ce, selon les dates et heures fi xées par le Selor d’une part, et selon leurs propres disponibilités d’autre part. Les tests ont lieu quasiment tous les jours au cours de plusieurs sessions: il est donc impossible d’informer la Commission permanente de contrôle linguistique (CPCL) par lettre du déroulement de chaque test.

Renseignements pris, il n’entre aucunement dans les intentions de la Commission permanente de contrôle linguistique de contrôler tous les examens linguistiques. C’est ainsi qu’elle n’entend, par exemple, pas contrôler les tests linguistiques informatiques. Il en va bien entendu autrement des tests linguistiques oraux. Aussi le ministre a-t-il chargé sa cellule stratégique de réunir les dirigeants concernés dans les meilleurs délais en vue de la conclusion d’un protocole entre le Selor et la CPCL, afi n de prendre des accords concernant le contrôle des tests linguistiques oraux.

Le protocole doit par ailleurs contenir une clause relative à la participation

de la CPCL au développement de nouveaux tests linguistiques ou à une modifi cation du test linguistique existant. Cela permettra à la CPCL de vérifi er si un test donné correspond effectivement au niveau linguistique à évaluer. Une telle méthode de travail compense aussi d’une certaine manière l’impossibilité de contrôler tous les examens linguistiques.

C. Répliques

M. Servais Verhersraeten (CD&V) indique qu’il peut également souscrire au principe de “single audit”. Il ne pense toutefois pas qu’il puisse s’appliquer dans l’état actuel des choses. Il y aura donc toujours dans un premier temps un contrôle a priori. Concernant les achats groupés, l’intervenant pense qu’il ne serait pas inutile d’imposer un cadre plus contraignant et suggère par ailleurs de se concerter avec les régions (par exemple pour les contrats de fourniture d’électricité). Pour le reste, M. Verhersraeten prend note de la date butoir du 31 décembre 2015 pour la conclusion des contrats d’administration. La poursuite des objectifs fi xés dans ces contrats d’administrations suppose que les fonctionnaires dirigeants aient la garantie de disposer des moyens suffisants à leur réalisation. Concernant la politique de diversité, il estime que la discrimination positive est un mal nécessaire et est essentielle si l’on veut supprimer les différentes formes de discrimination. De nombreux progrès doivent encore être réalisés pour favoriser l’intégration des personnes avec un handicap et celle des allochtones. Sur la question du bilinguisme fonctionnel, M. Verherstraeten souligne qu’il peut faire preuve de patience mais juge néanmoins que l’heure est venue d’avancer. Enfi n, concernant la Sixième réforme de l’État et le transfert du personnel subséquent, il ne s’agit nullement d’intervenir dans des dossiers individuels. Certes, le nouveau statut du personnel transféré ne relève plus du ministre, mais rien ne l’empêche de communiquer ses inquiétudes aux autorités concernées, d’autant plus que le problème ne semble se poser que dans une région du pays à savoir du côté fl amand.

III. — AVIS

La commission émet, par 10 voix et 4 abstentions, un avis favorable sur la section 04 — SPF Personnel et Organisation du projet du budget général des dépenses pour l’année budgétaire 2016.

Le rapporteur, Le président a.i.,

Franky DEMON Philippe PIVIN Centrale drukkerij – Imprimerie centrale