2459 DE BELGIQUE 6 novembre 2008 SOMMAIRE 1. Les Entreprises publiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2. La Poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3. Belgacom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4

SNCB

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 NOTE DE POLITIQUE GÉNÉRALE (*) de la ministre de la Fonction publique et des Entreprises publiques PARTIE ENTREPRISES PUBLIQUES (*) Conformément à l’article 111 du Règlement. Documents précédents: Doc 52 1529/ (2008/2009): 001 à 018: Notes de politique générale.

(PLEN: couverture blanche; COM: couverture saumon) PLEN : Séance plénière COM : Réunion de commission MOT : Motions déposées en conclusion d’interpellations (papier beige)

1. Les Entreprises publiques Fournisseurs de service universel Les entreprises publiques ont pour objectif premier de rendre une série de services à la collectivité. Cependant, ceux-ci sont actuellement de plus en plus fournis dans un contexte concurrentiel. Il n’en reste pas moins que les entreprises publiques sont le fournisseur désigné du service universel. Elles ont par conséquent une série d’obligations particulières, notamment celle de fournir le service à tous les citoyens sans distinction et à un tarif abordable.

Il est par ailleurs essentiel que l’ensemble des citoyens puisse avoir accès à une série de services devenus indispensables pour le fonctionnement de la société, de l’intégration sociale ou de l’économie. Qu’il s’agisse de services postaux performants, d’offres de mobilité adaptées ou de services de télécommunications de pointe, il est attendu des entreprises publiques qu’elles poursuivent leurs efforts afi n de faciliter encore l’accès à ces différents services, notamment pour les personnes fragilisées de notre société.

Les entreprises publiques contribuent à créer un certain nombre d’atouts essentiels pour la compétitivité de notre économie. Elles doivent par conséquent continuer à améliorer leur productivité afi n d’offrir les meilleurs services aux meilleurs prix. Il est également primordial qu’elles continuent à investir dans leurs infrastructures afi n d’assurer la durabilité et le progrès constant de leurs services, dans ce contexte en pleine mutation.

Priorité aux clients Les attentes des clients évoluent rapidement. Cela est d’autant plus vrai que la raison première d’exister des entreprises publiques est de rendre service à la collectivité. Il est donc évident que la satisfaction des clients soit une priorité absolue. Ceci passe par une attitude d’écoute active de l’avis des clients, par des enquêtes ou, au quotidien, lors de contacts des clients avec le personnel ou les services clients des entreprises publiques.

Elles s’efforceront de mettre en place les mécanismes nécessaires pour que cette écoute ainsi que la qualité des contacts avec les clients soit optimale. Les produits et services doivent également évoluer en fonction des besoins exprimés par les clients afi n de remédier aux problèmes qu’ils rencontrent et d’évoluer de concert avec la société. Il ne s’agit pas ici nécessairement d’innover à tout prix, mais aussi d’affiner et d’améliorer la qualité de services existants: temps

d’attente, ponctualité, facilité d’utilisation des services, aide aux usagers, rapport qualité/prix,... L’information fournie au public par ces entreprises est également très importante. Les instructions et modalités d’utilisation des services peuvent dégrader la perception de la qualité, si elles sont mal comprises. Pire, les clients peuvent parfois ne même pas être conscients des possibilités offertes par l’offre de services existante.

Leur perception est alors déformée, faute d’information. Un effort particulier sera attendu des entreprises publiques en matière d’information sur l’offre de service, les prix, les modalités d’utilisation, les engagements de qualité ou lors d’événements de nature à perturber le service. Enfi n, la résolution des problèmes rencontrés par les clients est tout aussi importante. S’ils ne peuvent être évités, il cependant important d’offrir une écoute de qualité aux clients et de tenir compte des informations ainsi engrangées afi n d’améliorer constamment la qualité des services.

Des services clients réellement performants, s’efforçant d’offrir des solutions aux clients tout en permettant une écoute attentive des souhaits des clients par l’entreprise, sont un atout fondamental dans ce contexte. Il est crucial que les entreprises publiques poursuivent leurs efforts dans ce domaine. Concurrence Dans une proportion variable toutes les entreprises publiques opèrent aujourd’hui dans un contexte concurrentiel.

Cet environnement est propice à les inciter à améliorer sans cesse leur efficience, leur offre de produits et services et à se remettre constamment en question. Une concurrence saine dans les secteurs où elles sont actives est donc de nature à stimuler une évolution positive. Cet environnement pose aussi un certain nombre de défi s quant à la capacité de ces entreprises à assurer dans les meilleures conditions les missions de service public et de service universel qui leur sont confi ées, notamment en continuant à garantir une accessibilité maximale de leurs services à l’ensemble des citoyens et entreprises, à un prix abordable.

Dans ce contexte, les entreprises publiques doivent poursuivre leurs efforts d’adaptation afi n de rester des acteurs compétitifs sur leurs marchés respectifs. Elles doivent aussi prendre les initiatives adéquates afi n de garantir la pérennité de leurs activités, en particulier sur le marché belge. Cela peut passer par la recherche d’opportunités de croissance externe ou de partenariat

stratégique, tant en Belgique qu’à l’étranger. Je soutiendrai ces initiatives, dans la mesure où elles fournissent des garanties pour l’avenir des ces entreprises, pour la prestation des missions des services public et universel et qu’elles contribuent à un ancrage belge de ces sociétés. Dans un certain nombre de cas, il conviendra également que le gouvernement prenne des mesures de nature à assurer une concurrence optimale et équitable dans les secteurs concernés et à garantir la pérennité des missions de service public et universel aux meilleures conditions pour l’ensemble des citoyens et des entreprises.

Je prendrai ou soutiendrai les initiatives nécessaires dans ce domaine, en particulier dans le secteur postal. Une gestion socialement responsable de haute qualité Enfi n, les entreprises publiques doivent s’efforcer d’être exemplaires dans les domaines de la gouvernance d’entreprise, de la responsabilité sociétale et du développement durable. Dans un contexte ou la confi ance a été ébranlée par les récents événements lié à la crise fi nancière, les entreprises publiques se doivent d’assurer une gestion responsable et irréprochable.

Les rétributions des dirigeants doivent refl éter leurs compétences et les responsabilités exercées et ainsi permettre d’attirer des personnes de haute qualité à ces postes. Je porterai toutefois une attention particulière aux modalités de départ et aux compensations qui les accompagnent. Celles-ci doivent demeurer raisonnables et tenir compte des circonstances dans lesquelles un départ a lieu. Enfi n, les entreprises publiques ont un rôle sociétal indéniable en tant que fournisseurs du service universel.

La conduite de ces activités doit se faire avec un engagement important de responsabilité sociétale. Je demanderai aux entreprises publiques un effort permanent et des actions volontaristes en matière de responsabilité sociétale, notamment dans les domaines de la diversité au travail, l’énergie, la réduction de déchets et émissions de CO2 pour citer quelques exemples. En matière de diversité, les entreprises publiques ont défi ni des principes de base et des objectifs concrets visant à assurer une grande diversité dans le personnel en particulier en matière de non-discrimination et d’égalité de chances entre les genres.

Elles s’efforceront à l’avenir de rééquilibrer la représentation des femmes et des hommes, notamment dans les fonctions de management et de direction.

2. La Poste De nombreux changements ont lieu dans l’environnement dans lequel La Poste se développe: développement de nouveaux moyens de communication, intégration entre médium électroniques et papier, commerce électronique, concurrence accrue ou encore ouverture prochaine du marché. Dans ce contexte riche en défi s, La Poste poursuit sa modernisation. Les défi s sont nombreux, mais les résultats récents montrent des avancées positives.

Les efforts de l’ensemble de l’entreprise et de ses collaborateurs sont donc récompensés. Non seulement les indicateurs financiers restent positifs, ce qui est indispensable pour la pérennité de l’entreprise, mais les indicateurs de qualité évoluent également positivement. La satisfaction des clients a ainsi évolué positivement, nous y reviendrons, tout comme les critères objectifs de qualité. Le pourcentage de courrier livré à temps a augmenté régulièrement au cours des années écoulées et a dépassé au cours de l’année l’objectif de 95% fi xé par le contrat de gestion.

Il est néanmoins indispensable de poursuivre dans cette direction. L’ouverture prochaine du marché postal à la concurrence, mais également le contexte économique actuel, incitent à poursuivre les efforts de changement. Ouverture du marché à la concurrence D’ici le 1er janvier 2011, l’ouverture totale du marché postal à la concurrence sera une réalité. Comme vous avez pu l’apprendre lors de déclaration de politique générale du Premier ministre, le gouvernement s’est engagé à élaborer, pour la fi n de cette année, les propositions nécessaires à une transposition correcte et à temps de la troisième directive postale européenne.

Un certain nombre de décisions ont déjà été prises. La libéralisation sera ainsi effective en Belgique à la date prévue par la directive, c’est-à-dire le 1er janvier 2011. A cette date, La Poste sera désignée fournisseur du service universel. Des mécanismes seront mis en place pour en garantir le fi nancement. Le gouvernement a par ailleurs commandité une étude à l’IBPT, afi n d’effectuer un calcul du coût de ce service universel, ce qui constitue un élément important dans ce débat.

Enfi n, le gouvernement s’est engagé à garantir des règles de concurrence équitables pour tous les opérateurs actuels et futurs. Pour ce faire, nous tiendrons compte de la couverture géographique, de la fréquence de distribution et des conditions de travail du personnel. Des mesures soient prises pour empêcher une précarisation de l’emploi.

Je mène actuellement des discussions avec les ministres concernés pour fi naliser les mesures devant être prises dans ce contexte. Mes priorités restent claires. Tout d’abord, la garantie de bonnes conditions sociales pour l’ensemble des travailleurs de ce secteur. Ensuite, le maintien d’un service universel de haute qualité à un prix abordable pour l’ensemble des citoyens et des entreprises, à un coût limité pour l’Etat.

Enfi n, la création d’un marché postal où des entreprises sérieuses puissent offrir des services de qualité, en ayant des conditions de concurrence équitables entre elles. Satisfaction des clients Afi n de faire face à la concurrence, La Poste doit placer les clients au centre de ses préoccupations. Des efforts particuliers ont été et doivent continuer à être réalisés pour enregistrer les attentes des clients et améliorer leur satisfaction.

Des enquêtes de satisfaction indépendantes sont réalisées en continu afi n de déterminer l’évolution de la satisfaction des clients ainsi que leurs attentes et priorités. L’évolution de la satisfaction a été infl uencée par la combinaison de deux effets antagonistes. D’une part, l’impact des changements et des restructurations nécessaires à la survie de l’entreprise dans un contexte libéralisé ont certainement impliqué des changements d’habitude de la clientèle qui ont pu être perçus négativement.

D’autre part, l’amélioration d’un grand nombre de services a été perçue positivement par les clients. Il convient de persévérer dans la voie de l’amélioration afi n de faire pencher la balance vers une amélioration sensible de la satisfaction des clients. Depuis 2003, le pourcentage de clients satisfaits est ainsi passé de 78 à 82% et la proportion de clients enthousiastes ou très satisfaits est passée de 53 à 64% sur la même période.

Ces chiffres tiennent compte des deux effets antagonistes cités ci-dessus. Sur la base des informations récoltées au cours des enquêtes de satisfaction, mais aussi grâce aux contacts avec les clients, un plan d’amélioration de la satisfaction des clients a pu être ébauché. Je voudrais mettre l’accent sur les priorités suivantes. Tout d’abord, il convient de poursuivre l’amélioration du service aux clients et promouvoir un accès aisé à une information de qualité sur les produits et les services mais aussi apporter des réponses et des solutions efficaces lorsque les clients rencontrent un problème.

Cela passe également par le développement de formules de produits et services plus simples à comprendre et

à utiliser. J’insisterai tout particulièrement pour qu’une information de qualité soit disponible via tous les canaux offerts par les technologies modernes. La nécessaire transformation du réseau de points de vente doit se poursuivre. Il en va de sa survie économique. Cependant, la qualité des prestations doit continuer à s’améliorer. Dans les bureaux de Poste, une attention particulière sera portée à la diminution des temps d’attente.

La Poste s’est fi xé pour objectif de servir 80% des clients dans les 5 minutes et de limiter le nombre de clients devant patienter plus de 10 minutes à 5%. Des systèmes de mesures sont progressivement mis en place dans les grands bureaux de Poste pour suivre ces indicateurs et apporter les améliorations nécessaires. Des travaux de rénovation importants sont également prévus dans une vingtaine de bureaux par an afi n d’en améliorer le confort pour les clients.

En ce qui concerne les Points Poste, l’offre de services devra être évaluée et adaptée le cas échéant. Des efforts devront également être fournis en ce qui concerne l’information aux clients: l’éventail de services disponibles dans les différentes catégories de points de vente, la localisation des points de vente ou encore des tarifs simples et compréhensibles, pour ne citer que quelques exemples. J’estime qu’il est également nécessaire de mener une évaluation permanente du réseau des points de vente en vue d’assurer une couverture optimale du territoire, en tenant compte des dispositions du contrat de gestion.

Je demanderai à La Poste de prévoir une étude à ce sujet afi n de pouvoir apporter, le cas échéant, des améliorations après la fi n de la transformation de son réseau de points de vente. Pour de nombreuses entreprises, les services postaux restent d’une importance cruciale pour leur bon fonctionnement. En tant de fournisseur du service universel, La Poste cherchera également à mieux rencontrer les besoins spécifi ques des entreprises par des produits et services adaptés.

Les services de La Poste doivent également être accessibles à tous sans distinction. Une attention particulière est portée à ce sujet par La Poste. Non seulement par la mise en place de nouvelles méthodes de contact (internet, téléphone ou «SVP Facteur») mais aussi en prévoyant une amélioration conséquente de l’accessibilité des bureaux de poste aux personnes à mobilité réduite. Au total, des travaux de mise en conformité pour l’accessibilité sont prévus dans 60 bureaux par an d’ici à 2011.

L’ensemble de ces mesures doit réduire la proportion des lieux inaccessibles ou difficilement accessibles (de 45% en 2007 à 10% en 2011).

Pour conclure, La Poste doit relever le défi de faire vivre l’attention pour le client au quotidien dans chaque opération réalisée, chaque lettre ou paquet livré, chaque contact avec ses clients. Développement futur de La Poste Le marché postal est en pleine mutation. La pression de la substitution électronique pour les courriers quotidiens et administratifs ainsi que de la concurrence importante de moyens de communication toujours plus nombreux dans le domaine publicitaire placent La Poste face à un marché dont la tendance de fond est décroissante.

Afi n de garantir une prestation durable des missions de base des services public et universel, La Poste doit constamment étendre, améliorer et renouveler son offre de service pour chercher la croissance nécessaire sur de nouveaux marchés. Il s’agit par exemple de s’inscrire dans les tendances du commerce électronique avec une offre moderne d’expédition de colis. La croissance pourra également passer par des alliances avec de nouveaux partenaires ou des investissements sélectionnés et complémentaires à l’entreprise.

Dans ce contexte, les décisions éventuelles des actionnaires privés de La Poste joueront un rôle important. En effet, dans un avenir proche, ceux-ci disposent de possibilités de retirer progressivement leur participation dans l’entreprise. Le gouvernement devra, en fonction des décisions des partenaires actuels et des opportunités se présentant, étudier la structure d’actionnariat idéale pour le futur de l’entreprise.

La priorité sera donnée aux garanties de pérennité d’un service postal de qualité ancré en Belgique. Une autre tendance importante se dessine dans le marché postal, la consolidation des acteurs, qui a commencé par le rapprochement des opérateurs postaux historiques suédois et danois. Il faudra tenir compte de cette évolution dans les décisions futures concernant La Poste, dans le contexte détaillé ci-dessus 3.

Belgacom Réseaux de nouvelle génération Belgacom joue un rôle de premier plan pour assurer que les citoyens et les entreprises disposent d’une infrastructure de télécommunications performante. Cela constitue un atout important pour la compétitivité de l’économie en général et le développement de l’économie de la connaissance en particulier. A ce sujet, des investissements importants doivent continuer à être consentis pour poursuivre le développement des

réseaux et de leur vitesse de transmission, notamment par la pose de fi bres optiques. Belgacom joue un rôle déterminant dans ce contexte. La rapidité des développements technologiques implique des investissements d’envergure afi n de maintenir une infrastructure de pointe à disposition des citoyens et des entreprises sur l’ensemble du territoire. Ces investissements sont importants et se feront probablement sur une décennie.

Il convient toutefois de s’y atteler dès à présent. Je plaiderai auprès du gouvernement pour qu’un plan de déploiement de ces réseaux soit établi. Dans ce contexte, je plaide également pour un régulateur efficace et indépendant. Je continuerai à veiller à une séparation stricte entre le rôle d’actionnaire et de régulateur de l’Etat. Une série de nouvelles mesures seront probablement prises au niveau européen dans le nouveau «paquet télécom» prévu pour 2010.

Cellesci permettront de moderniser certains aspects de la loi du 13 juin 2005 sur les communications électroniques. Dans certains cas, ces modifi cations sont urgentes pour tenir en compte les dernières avancées technologiques et sociétales. Je veillerai, lors de la préparation de la transposition de ces mesures en droit national, à ce qu’elles permettent une consolidation des missions de services public et universel, une stimulation des investissements dans les réseaux de nouvelle génération et une concurrence équitable et dynamique entre les acteurs du marché des télécommunications.

Fracture numérique La Belgique dispose actuellement d’une couverture exceptionnelle en internet à large bande, avec la disponibilité de cet accès pour 99,85% de la population. Il conviendra, dans les décisions prises en matière de réseaux de nouvelle génération, de conserver cette avance et l’accessibilité de l’ensemble des citoyens au meilleur prix. Malgré les progrès de ces dernières années, de nombreuses familles ne disposent pas encore d’un accès à internet.

Cet outil de connaissance et de formation devient également de plus en plus nécessaire pour l’intégration sociale, une scolarité efficace ainsi que pour l’insertion professionnelle. Les raisons du non-équipement sont multiples et ne peuvent être résumées de manière simpliste. Le coût peut jouer un rôle, mais il n’est certainement pas le seul. La possession d’un ordinateur est au moins aussi importante, mais bien plus encore la difficulté perçue de l’installation, de l’utilisation ou encore

le manque de perception de l’utilité de disposer d’une connexion à internet. Dès lors, Belgacom devra s’efforcer de développer des offres de services offrant des solutions et des alternatives pour les différents aspects de cette problématique. Des évolutions ont déjà eu lieu en ce qui concerne les plans tarifaires. Des offres d’entrée de gamme sont désormais accessibles à un coût inférieur. Il conviendra de poursuivre ces efforts dans d’autres domaines: faciliter l’accès à un ordinateur, développer des offres de formation adaptées, un support technique prenant en compte l’expérience éventuellement limitée des nouveaux usagers ou encore une communication mettant en exergue les avantages et l’utilité d’une connexion internet.

Applications numériques à valeur sociétale En tant que fournisseur rassemblant un large éventail de solutions de communication de données, voix, images ainsi que de service ICT, Belgacom est bien positionnée pour développer des services pertinents pour la communauté. Dans de nombreux domaines, des solutions innovantes peuvent améliorer la qualité de la vie, l’efficience des services, l’intégration sociale.

Par exemple dans le secteur des soins de santé, avec le démarrage d’un service permettant la télésurveillance de patients de cardiologie, le lancement récent d’un visiophone, permettant aux malentendants de communiquer à distance, ou l’introduction potentielle de prescriptions électroniques. Le client au centre des préoccupations Les changements profonds et rapides du secteur des télécommunications créent de nouvelles opportunités pour les concurrents.

Il est essentiel dans ce contexte que l’attention pour les clients soit maximale. La satisfaction du client est un paramètre essentiel du succès sur un marché compétitif. On attend également de Belgacom, en sa qualité d’entreprise publique, un comportement exemplaire dans ce domaine. Qu’il s’agisse de la qualité des contacts avec les clients pour les informer ou les aider à résoudre un problème, en particulier lorsque ceux-ci sont peu aguerris aux nouvelles technologies, ou de la qualité et la rapidité dans la mise en service de nouvelles installations.

Développement de l’activité Afi n de pouvoir continuer à remplir ces missions importantes pour l’économie et la société belge, Belgacom doit s’assurer un avenir stable et rester une entreprise performante, tenant compte de sa mission sociétale ainsi que des intérêts des actionnaires et du personnel. Il s’agit de trouver à tout moment le bon équilibre entre ces trois composantes. Tout développement doit être considéré dans ce contexte.

Ainsi, le développement international n’est pas une fi n en soi mais un moyen d’assurer un développement adéquat sur le marché Belge. Dans le cas où une opportunité satisfaisant à ces critères se présentait, le gouvernement devrait l’examiner sérieusement.

SNCB

Le problème de la mobilité exige de plus en plus notre attention. Les évolutions déjà attendues depuis des décennies sont dorénavant ravivées par une attention croissante pour l’environnement. Les chemins de fer jouent un rôle important pour résoudre ces problèmes de mobilité. Le transport ferroviaire collectif et le transport ferroviaire de marchandises peuvent contribuer de façon effective à une mobilité viable, sociale, accessible, sûre et abordable.

Comme stipulé dans l’accord du gouvernement, ma priorité était de conclure les contrats de gestion avec les trois entités du Groupe SNCB. Ces contrats sont le premier pas dans une série d’initiatives prises afi n de donner la chance au Groupe de se préparer à l’évolution à venir du marché du transport. Se mettre à la place des voyageurs et améliorer leur perception de la qualité grâce à des actions concrètes forment la base des textes approuvés par le Conseil des Ministres le 6 juin.

Travailler à la qualité fait partie intégrale de la culture d’entreprise. L’orientation-client doit se traduire en une attention à l’offre, la sécurité, la ponctualité, l’information et l’accessibilité. De plus, le Groupe SNCB poursuit ses efforts sur le plan de l’intermodalité, de la préservation de l’environnement et de la diversité dans la gestion du personnel. Mesurer et améliorer la qualité Je pars du principe que les entreprises publiques ont un rôle de modèle à jouer, notamment au niveau de la qualité.

Afi n d’offrir aux voyageurs un déplacement de qualité, les élements constitutifs de la qualité doivent être mesurés de façon correcte et transparente.

Chaque entreprise doit préparer un manuel de la qualité pour fi n 2008. Ce manuel doit contenir des critères objectifs qui mesurent la qualité des services fournis. La perception de la qualité par les voyageurs étant tout aussi importante, des enquêtes de qualité seront réalisées tous les trois mois afi n de mesurer la perception subjective de la qualité chez les voyageurs. Un rapport annuel reprendra les indicateurs qui se situent en dessous de l’objectif minimum, les causes de l’infl uence négative sur la qualité seront investiguées et des mesures correctrices appropriées seront prises.

Des transports en commun accessibles pour tous Les personnes à mobilité réduite doivent également avoir la possibilité de faire facilement usage de l’offre de trains. Les efforts actuels seront renforcés tant sur le plan de l’assistance à ces personnes dans les gares qu’au niveau des adaptations de l’infrastructure dans les gares et sur les quais. Depuis le 1er novembre 2008, le service d’assistance aux personnes à mobilité réduite (utilisateurs de chaises roulantes, défi cients visuels, parents avec poussette, personnes âgées…) est réorganisé.

Ces personnes peuvent s’adresser à 103 gares pour demander de l’assistance, et ceci du premier au dernier train de la journée. Ceci permet de rencontrer 90% des demandes d’assistance en gare. Le client doit faire une demande auprès du centre d’appel au minimum 24 heures à l’avance afi n que la SNCB puisse organiser cette assistance de façon efficace. J’attends avant la fi n 2008 une proposition concrète de la SNCB afi n d’étendre et d’optimiser ce service.

Le Groupe SNCB devra également investir de manière signifi cative dans l’accessibilité des gares et des quais. Le traitement des grandes gares est prioritaire. Pour la fi n 2008 les quais de 27 gares devront être totalement accessibles via des ascenseurs et des rampes. De plus, on poursuivra la fi nalisation d’un programme ayant déjà réalisé le surélèvement ou le renouvellement de quais dans 20 gares ou arrêts en 2008 et qui prévoit qu’en 2009 et 2010, 62 arrêts et gares feront également l’objet de ce type de travaux.

L’été passé, la SNCB a introduit un tarif avantageux pour les personnes qui bénéfi cient du statut OMNIO. Il s’agit d’un groupe étendu de personnes qui, en raison de leur situation fi nancière, disposaient de peu de possibilités d’emprunter le train. Je souhaite sensibiliser davantage le public cible de cette disposition dans le courant de l’année à venir.

Priorité à l’information des voyageurs Une bonne information est cruciale. Chaque allongement du temps de parcours, en cause de retard ou de chantier, a un impact sur la vie professionnelle ou familiale. Une entreprise comme la SNCB a un grand impact économique et sociétal. Les trois entreprises s’engagent à communiquer de façon systématique et transparente avec les voyageurs, les entreprises et les services publics au sujet des difficultés, des alternatives et des projets.

Pour le 31 décembre 2008, j’ai demandé que les trois entreprises me préparent un projet collectif concernant leur communication externe. Pour améliorer l’information en temps réel, la SNCB publie depuis cet été l’information concernant des perturbations sérieuses et de longe durée sur son site internet. A partir de janvier 2009, un nouveau service d’information par sms sera également instauré. En cas de perturbations du trafi c ferroviaire le voyageur sera ainsi informé directement et de façon rapide.

Depuis juillet 2008 le voyageur peut confectionner ses propres brochures d’horaires sur mesure via le site internet de la SNCB. De plus, la SNCB s’attache à élaborer un système d’information pour des itinéraires de porte à porte qui comporte tous les changements de transport et qui tient compte non seulement des modifi cations d’horaires planifi ées mais également de celles non planifi ées. A cour terme, j’attends également une proposition du Groupe SNCB concernant la manière d’aborder la communication de crise.

Infrabel est actuellement en train de moderniser en profondeur les informations concernant l’exécution du service. A cette fi n, elle a introduit le projet Pidaas (Passengers Information Display and Audio Announcement System) qui doit mener à l’annonce automatique en temps réel sur tout le réseau ferroviaire belge. Concrètement ce système, qui gère simultanément les tableaux d’annonce et de diffusion sonore, sera relié au système de signalisation et du contrôle du trafi c.

Les trains seront suivis en temps réel et généreront automatiquement des annonces tout au long de leur trajet. Le projet Pidaas se trouve actuellement en phase de développement. Vers février 2009 un projet pilote sera mis en œuvre dans la gare d’Etterbeek. Dans le courant de 2009, 52 gares et arrêts seront équipés avec des tableaux qui indiquent l’arrivée et le départ des trains. Vers plus de fiabilité Un point d’attention important dans les contrats de gestion est la ponctualité.

Il est prouvé que la ponctualité des trains est déterminante pour la satisfaction des voyageurs. Les objectifs concernant la ponctualité sont

plus ambitieux que dans le passé. Les trains supprimés sont considérés comme des trains en retard. Pour le 31 mars 2009, j’attends un plan d’action «ponctualité» commun des trois entités du Groupe SNCB afi n de résoudre les problèmes techniques, mais également pour que la ponctualité devienne la préoccupation principale du management et que ceci soit transmis aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

Un certain nombre d’actions ont été initiées ou sont déjà mises en œuvre: Le 1er septembre 2008, un dispatching spécifi que au transport de voyageurs a été mis en place. Il exécute trois tâches: – s’assurer de la mise en œuvre rapide et dans la bonne confi guration du matériel roulant; – remplacer rapidement le matériel roulant en cas de panne; – communiquer correctement l’information en temps réel aux accompagnateurs de train.

Ces éléments doivent contribuer à une plus grande fi abilité. Infrabel a instauré une permanence 24h/24 pour le suivi du trafi c ferroviaire, et les services d’intervention qui remédient aux défauts de l’infrastructure ferroviaire ont été élargis. A Bruxelles, le remplacement des caténaires a démarré afi n d’éviter au maximum leur rupture. Infrabel poursuit la centralisation des postes de signalisation ce qui permet un suivi plus efficace et permanent du trafi c ferroviaire.

Un système de compensation plus orientée vers le client en cas de retard s’applique déjà depuis le 1er septembre. Dorénavant, l’évolution des tarifs dépend en partie des résultats obtenus en matière de ponctualité. Intermodalité: le train comme chaînon entre les moyens de transport La SNCB ne peut pas tout faire elle-même. Par un transport commun de qualité, on entend des possibilités de se déplacer facilement de porte à porte.

L’intermodalité avec les autres moyens de transport est essentielle: la gare est l’endroit de correspondance par excellence. Les gares doivent à nouveau prendre leur place dans la vie des villes et des communes. Dans ce contexte, l’offre de la SNCB et celle des sociétés régionales du transport devront être d’autant plus harmonisées.

Des réunions de concertations sont prévues avec les sociétés régionales du transport début 2009, afi n d’affiner et d’étendre le système ARIBUS, qui organise la correspondance entre train et bus, à de nouvelles gares. De plus, les parkings des gares seront étendus de plus de 650 places supplémentaires pour fi n 2009. Plus de 1500 places de parking pour vélos supplémentaires seront également mises en service.

Une croissance qualitative Croissance et qualité doivent évoluer de concert: plus de places assises, des trains plus sûrs, des gares plus sûres, l’assurance de la sécurité d’exploitation, tels sont les éléments qui doivent rendre le voyage plus attractif. Afi n d’atteindre les objectifs de croissance stipulés dans le contrat de gestion, notamment une croissance de 25% des voyageurs entre 2006 et 2012 tout en offrant un voyage de qualité à tous les voyageurs, l’offre minimale de train sera augmentée tout en maintenant la priorité sur la sécurité.

La rénovation depuis l’automne 2008 du matériel roulant (voitures double-étage M5 et automotrices Break), la livraison de nouvelles locomotives à partir de juin 2009 et l’ajout progressif de nouvelles voitures doubleétage M6 jusqu’à la fi n 2010, contribuent certainement à l’amélioration de la qualité de l’offre de trains. En ce qui concerne la sécurité, l’attention ne porte pas uniquement sur la sécurité d’exploitation, qui est traditionnellement un point fort de notre société ferroviaire, mais également sur la sécurité dans les gares et les trains, sur la prévention des suicides et sur la sécurité des passages à niveau.

Pour la fi n 2008, j’attends un plan d’action pour la prévention des suicides de la part d’Infrabel. En ce qui concerne la sécurité des passages à niveau, un plan d’action existe déjà pour la période 2008-2015. J’ai demandé à la SNCB-Holding d’établir, pour fi n 2008, un plan stratégique «Corporate Security» dans lequel sont formulés des objectifs concernant de la problématique globale de la sécurité ferroviaire.

Ce plan traite aussi bien la sécurité du personnel et des voyageurs que la sécurité de l’infrastructure du transport de voyageurs et de marchandises. Ce plan abordera entre autres les investissements nécessaires concernant la sécurité et la protection de l’infrastructure ferroviaire contre les vols de métaux, les graffitis et contre les dégradations du matériel et des installations sensibles.

Flexibilité et perspective d’avenir Le marché du transport est en pleine expansion. Le 21e siècle est le siècle des chemins de fer, le transport ferroviaire étant relativement peu polluant et capable de transporter une grande quantité de passagers et de marchandises sur des moyennes distances. Les objectifs de croissance prévus dans le contrat de gestion en ce qui concerne le trafi c de voyageurs pour la période 2008-2012 sans aucun doute ambitieux.

Toutefois, il faut tenir compte de la possibilité qu’une croissance encore plus importante que la croissance prévue de 25% soit réalisée. La croissance du trafi c de voyageurs de 4,3% dans les 6 premiers mois de 2008 est déjà plus importante que la moyenne prévue de 3,8% par an. C’est pourquoi j’ai demandé qu’un rapport me soit présenté, ainsi qu’au Secrétaire d’État pour la Mobilité, reprenant les mesures d’ordre organisationnel ou autre jugées utiles afi n d’atteindre les objectifs de qualité convenus.

Si cette croissance se maintient, il sera indispensable de disposer de la capacité nécessaire à court terme. Il faut examiner dès à présent les goulots d’étranglement pouvant limiter le développement de la capacité, et développer des plans à plus long terme prévoyant de nouveaux investissements, de nouveaux développements du matériel et de l’exploitation (lightrail) et ceci bien au-delà de 2012. De même, en ce qui concerne le transport de marchandises, le programme d’investissement 2008-2012 prévoit les travaux d’infrastructure requis: l’augmentation de la capacité et l’amélioration de la fl uidité du trafi c sont planifi ées explicitement.

Une attention particulière est portée à l’infrastructure dans les ports et à la bonne connexion entre le trafi c maritime et ferroviaire. Suivi des actions du contrat de gestion Rédiger un contrat de gestion est une chose, l’exécuter et le suivre en est une autre. Les contrats de gestion prévoient des moments d’évaluation qui donnent la possibilité de suivre les évolutions ou d’amener des adaptations.

Les contrats de gestion stipulent des objectifs clairs, mais ils laissent également assez de fl exibilité pour déterminer les instruments nécessaires pour réaliser ces objectifs. Finalisation de la réforme ferroviaire En parallèle à l’exécution des contrats de gestion et de leurs objectifs clairs, je vais également devoir aborder certains problèmes urgents.

La réforme de la SNCB en 2005 et la scission en trois entreprises publiques autonomes ont déjà donné dans le passé une réponse aux directives de la Commission européenne et ont également amélioré considérablement les résultats opérationnels du groupe. Ceci était principalement possible grâce à la création au sein du Groupe SNCB d’une société individuelle pour chaque activité principale, avec une responsabilité opérationnelle propre à chacune d’entre elles.

Une pour la gestion de l’infrastructure (Infrabel), une pour l’exploitation (SNCB) et la SNCB-Holding qui est garante de la coordination ainsi que pour des accords sociaux dans cette structure. Mais cette restructuration n’est pas fi nalisée. Bien qu’il y ait des résultats perceptibles en ce qui concerne le nombre de voyageurs, les résultats fi nanciers et l’organisation interne, on constate néanmoins que bien des points problématiques menacent le modèle à terme.

Ces problèmes doivent être abordés puisqu’ils sont essentiels pour le développement futur de la SNCB. A cette fi n, j’ai demandé en début d’année une étude au bureau d’étude Berger, dont les résultats ont été communiqués. Il en ressort que le Groupe SNCB a réalisé les objectifs fi xés en 2005, mais également qu’il est essentiel qu’une évaluation de la collaboration entre les trois entreprises du groupe soit faite.

Le bureau d’étude Berger a mis en évidence des problématiques de deux ordres: les problèmes de nature opérationnelle et d’autres liés aux structures de gestion. Problèmes opérationnels Les problèmes opérationnels se rapportent essentiellement aux zones grises dans la division des tâches entre les trois entités. J’ai donné priorité à la conclusion des contrats de gestion, puisqu’ils pouvaient déjà donner une réponse aux remarques concernant le manque de clarté au sujet des rôles et responsabilités.

Dans différents domaines, les dispositions des contrats de gestion stipulent clairement qui est responsable, même si c’est en déterminant que des accords qui étaient évidents dans l’ancienne structure, doivent désormais être clairement formalisés. Mais ce n’est pas tout. Je veux également inciter à ce qu’on se pose des questions, dans l’environnement dynamique actuel, sur les méthodes de travail et leur adaptation à l’évolution rapide que connaît actuellement le secteur ferroviaire, autant en Belgique qu’à l’étranger.

Il est clair que la libéralisation européenne du transport ferroviaire et son effet sur les structures et la concurrence croissante, sont extrêmement importantes. C’est la raison pour laquelle le modèle de fonctionnement doit continuellement être ajusté à la réglementation

Un des problèmes les plus importants au sein du Groupe SNCB actuel est la politique des ressources humaines: processus HR, recrutement, gestion des carrières, secrétariat social. Les recommandations du bureau d’étude Berger seront le sujet d’un débat avec les responsables du Groupe SNCB. J’attends pour le 30 novembre 2008 un plan d’action, accompagné d’un calendrier, pour la résolution des problèmes mentionnés.

Pour cela le Groupe SNCB doit donner priorité à la problématique de recrutement. En effet, étant donnée la pyramide des âges de son personnel, il faut rattraper le retard en matière de recrutement dans les années à venir. Un plan de diversité a également été demandé à la SNCB-Holding, celui-ci doit encore me parvenir en 2008. En ce qui concerne la communication externe, les TIC et la gestion des gares et de l’immobilier, le management doit présenter début 2009, avec l’aide de ses organes de gestion, des rapports contenant des propositions pour résoudre les problèmes connus.

A ce sujet, les trois entités du Groupe SNCB devront conclure ensemble des service level agreements (SLA). Structures de gestion Trouver une solution pour les problèmes opérationnels est la responsabilité intégrale des entreprises publiques autonomes. Par contre, résoudre les problèmes de corporate governance est ma responsabilité et celle des organes de gestion du Groupe SNCB. Nous connaissons un marché en croissance et la structure doit y être adaptée.

Par conséquent les structures doivent être imprégnées d’une vision à long terme, si nous ne voulons pas être obligés d’adapter constamment ces structures à un contexte en pleine évolution. Cette vision à long terme devra tenir compte des considérations suivantes: • Les missions de service public: le transport des personnes en trafi c intérieur reste pour moi une mission prioritaire de service public.

L’exécution des contrats de gestion est suivi attentivement et les options à long terme sont en préparation. • L’assainissement des fi nances: un premier pas a déjà été fait en 2004. Cette réforme a été complétée cette année par l’ajout d’une correction à un règlement qui était inacceptable pour l’Europe par le biais du Fonds de l’Infrastructure ferroviaire (FIF). Il faudra encore consolider cet assainissement fi nancier.

Je souhaite continuer ceci en transparence et conformément aux directives européennes et à la loi du 21 mars 1991. A ce sujet, des solutions seront trouvées, en concertation

avec les organes de gestion du Groupe, pour la dette restante de la SNCB-Holding et pour la capitalisation des autres entités. • La concurrence dans le transport de marchandises: la SNCB est chargée de présenter un plan avec lequel elle atteindra une stabilité fi nancière de ses secteurs commerciaux dans les trois ans. • Développement durable: dans la perspective du développement durable, je reste convaincue que le transport ferroviaire doit être encouragé par rapport aux moyens de transport plus polluants. • Libéralisation du marché: vu les développements dans la réglementation européenne en matière de la libéralisation du marché, un cadre réglementaire doit être crée afi n de continuer à garantir un service public de qualité.

La Ministre de la Fonction publique et des Entreprises publiques, Inge VERVOTTE ée exclusivement sur du papier entièrement recyclé