2449 DE BELGIQUE 5 novembre 2008 NOTE DE POLITIQUE GÉNÉRALE (*) Ministre de la Fonction publique et des Entreprises publiques PARTIE FONCTION PUBLIQUE (*) En application de l’article 111 du Règlement

SOMMAIRE

A. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 B. Huit objectifs politiques pour 2008 . . . . . . . . . . . . . . . 4 C. Note de politique Fonction publique . . . . . . . . . . . . . . 9 Documents précédents: Doc 52 1529/ (2008/2009): 001 à 016: Notes de politique générale.

(PLEN: couverture blanche; COM: couverture saumon) PLEN : Séance plénière COM : Réunion de commission MOT : Motions déposées en conclusion d’interpellations (papier beige)

DEEL FONCTION PUBLIQUE

Ensemble vers des services publics de qualité et orientés vers la qualité A. Introduction La note de politique générale 2008 trace des lignes directrices visant à réaliser au cours de cette législature des services publics de qualité et orientés vers la qualité. Quatre grandes fi nalités ont été identifi ées pour la politique. Celles-ci sont brièvement rappelées étant donné qu’elles constituent également le cadre de la note de politique générale 2009. Renforcer les bonnes pratiques existantes, tout en donnant de nouvelles impulsions, contribue à créer des services publics fédéraux alertes et proactifs: 1. qui connaissent les besoins actuels et futurs de leurs clients, ainsi que leurs attentes, les anticipent, et s’organisent en fonction de ceux-ci; 2. qui traduisent les priorités politiques en objectifs de résultats clairs et en responsabilités, et qui travaillent pour atteindre les résultats et les effets souhaités en gérant les coûts de manière efficiente; 3. qui sont un employeur attractif et innovant, grâce à une politique de gestion du personnel dynamique et motivante; 4. qui collaborent de façon optimale, aussi bien en interne qu’au-delà de leurs frontières, pour atteindre leurs objectifs de résultat. Ces fi nalités sont concrétisées à l’aide de 12 objectifs de législature pour la période de 2008 à 2011 et de 42 objectifs opérationnels ayant un horizon de 1 à 2 ans. Huit de ces objectifs opérationnels ont été sélectionnés en tant que priorités pour 2008, 12 pour 2009. Avant de passer aux priorités pour 2009, voici tout d’abord un aperçu des réalisations en 2008. Elles sont le résultat d’une collaboration constructive et intensive entre tous les partenaires clés: les collaborateurs et le management du SPF Personnel et Organisation, les présidents et les administrateurs généraux, les syndicats, les directeurs d’encadrement P&O et les directeurs des services du Personnel,… C’est pourquoi, je désire remercier explicitement toutes les personnes intéressées pour leur implication et leur engagement et je suis convaincue que ce partenariat portera également ses fruits au cours des prochaines années.

B. Huit objectifs politiques pour 2008 01. Le développement d’une gestion des plaintes intégrée Les clients ont droit à une bonne prestation de services et donc également à la possibilité de réagir en cas d’insatisfaction. Une plainte représente un signal nécessaire et utile, pouvant inciter à l’amélioration des services publics. Une gestion des plaintes sérieuse est par conséquent une caractéristique de qualité d’une organisation orientée vers les clients et pratiquant une culture d’apprentissage.

Quelques initiatives existaient déjà au niveau fédéral mais il fallait et il faut avant tout adopter une approche uniforme, intégrée et suffisamment visible. C’est dans cette optique qu’a été développé un modèle de procédure des plaintes, qui intègre la gestion des plaintes de manière structurelle dans l’organisation et délimite clairement les rôles et les responsabilités des différents acteurs. Plusieurs services publics fédéraux ont créé un processus de 1ère ligne ou ont rationalisé leur initiative sur cette base: Selor, SPF Mobilité et Transports, SPF Sécurité sociale, SPF Intérieur, SPF Santé publique, SPP Intégration sociale, ONSS, INAMI, ONVA, Fedasil, MRBAB et IRPA.

Ce groupe de pionniers sera complété au printemps 2009 par: SPF Economie, INASTI et FMP. Le Réseau fédéral Gestion des Plaintes a été lancé pour soutenir les différents coordinateurs de plaintes. La visibilité a été favorisée par la création d’un logo unique pour la gestion des plaintes. Ce logo est progressivement intégré dans les canaux et instruments de communication (belgium.be, sites web des services, correspondance électronique et écrite,…).

Les réalisations sont communiquées par l’intermédiaire de médias internes et externes. Une évaluation de l’approche précitée, en ce compris un mesurage de ses effets, en collaboration avec les services fédéraux de médiation est prévue en mai 2009. Cette évaluation doit permettre d’optimaliser l’approche et d’identifi er les actions pour la diffusion et l’intégration ultérieures de la gestion des plaintes.

02. La stimulation d’une concertation sociale active Le 9 juillet 2008, l’accord sectoriel 2007-2008 a été conclu pour l’administration fédérale. Cela a pu se faire en un minimum de temps grâce à l’attitude constructive et à l’engagement de toutes les parties intéressées. Treize points ont été repris dans l’accord: l’augmentation

de la prime de fi n d’année et des primes linguistiques, les adaptations de tous les arrêtés sur l’intégration des anciens grades particuliers dans les niveaux A-B-C-D, les adaptations à court terme des formations certifi ées, le maintien garanti et l’extension de l’octroi de la prime de compétence, des adaptations au système des mesures de compétences à l’attention des experts ICT, l’augmentation du traitement des collaborateurs cuisine/nettoyage, la promotion de l’accès aux métiers ICT, les dispenses de service pour 2009, l’inventaire des allocations, primes et indemnités, l’adaptation du contrôle de l’absentéisme et la réintégration des malades chroniques, l’octroi de 29 jours de congé dès 55 ans et de 30 jours dès 60 ans et la révision de l’indemnité kilométrique.

Un calendrier est associé à l’exécution concrète de ces points. Pour certains des ces 13 points cela implique la rédaction des arrêtés royaux nécessaires. Leur rédaction, leur négociation et leur validation sont actuellement en cours. Pour d’autres points, des initiatives ont été prises par l’administration. Un ensemble de mesures doit permettre de rattraper les retards dans l’organisation des formations certifi ées à partir de début 2009.

Le développement d’un plus grand nombre de formations génériques pour tous les niveaux, devra permettre la participation de plus grands groupes. L’application d’autres formes d’apprentissage, comme l’e-apprentissage, sera encouragée. Des docimologues supplémentaires ont déjà été engagés, afi n que le délai entre le test et la communication du résultat soit considérablement réduit. On examinera également quelles sont les possibilités d’ouvrir des formations certifi ées externes pour tous les niveaux.

Pour les collaborateurs qui approchent de l’âge de la pension, une formation spécifi que axée sur le transfert des connaissances, sera développée. Cette formation sera organisée sur une base continue. On procédé actuellement à l’établissement d’un inventaire exhaustif de toutes les primes, allocations et autres indemnités qui sont payées au sein de l’administration fédérale. Cela doit permettre d’uniformiser les différents régimes existants, de fi xer un certain nombre de principes généraux et d’aboutir à une défi nition univoque des prestations qui donnent lieu au paiement d’une prime, d’une allocation ou d’une indemnité.

Ces principes généraux peuvent fi gurer dans un arrêté royal après avoir fait l’objet d’une concertation et avoir été approuvés par toutes les parties concernées, en ce compris les partenaires sociaux. Cela permettra ainsi à un président du comité de direction, ou à son délégué, de déterminer en fonction

des besoins de l’organisation quels principes généraux sont applicables à ses services. Cela pourra se faire sans devoir prendre à chaque fois un arrêté distinct. La possibilité de prévoir des régimes spécifi ques pour des catégories qui ne relèvent pas de l’arrêté général est maintenue. Cela se fera néanmoins dans le cadre de l’enveloppe budgétaire du service concerné. Finalement, un groupe de travail qui examine l’optimalisation du dialogue social dans le secteur public a été créé au sein du comité A.

03. La révision du système de mandat Un certain nombre de points d’amélioration ont été identifi és sur base d’une analyse approfondie du système de mandat actuel: le côté attractif des fonctions de mandat doit être accru afi n d’assurer un afflux important de candidats, le modèle de description de fonction, de compétences et de pondération doit permettre une cohérence plus importante avec les modèles qui sont utilisés pour le niveau A, les procédures de sélection peuvent être optimalisées, l’autonomie et l’évaluation des titulaires de mandat doivent être redéfi nies dans le contexte de l’introduction des contrats de gestion, une décision est nécessaire en ce qui concerne le niveau de management N-2.

De plus, des mesures pour le développement et la mobilité des titulaires de mandat sont quasi inexistantes pour l’instant. Des groupes de travail relatifs aux différents thèmes seront créés au cours des prochains mois. L’approche est exposée de manière plus détaillée au point 4 des priorités politiques 2009. 04. La réglementation du bilinguisme fonctionnel et la promotion du bilinguisme Le niveau des primes linguistiques a été fi xé en 1991 et n’a plus été revu depuis lors.

L’accord sectoriel 2007- 2008 prévoit une augmentation au 1er décembre 2008 selon deux critères: le degré de difficulté de l’examen linguistique et le niveau du bénéfi ciaire. On examinera la possibilité d’octroyer une prime pour la connaissance d’une autre langue que les langues nationales, pour autant que la connaissance de cette langue soit nécessaire pour l’exercice de la fonction de la personne intéressée.

Une concertation est également menée dans ce cadre avec différents experts et organisations de sourds pour la reconnaissance et la certifi cation du langage gestuel fl amand et français belge. Dans l’attente d’une réglementation fi xée par arrêté royal pour le bilinguisme fonctionnel des dirigeants fédéraux, l’arrêté pour la désignation d’adjoints bilingues est prolongé jusqu’au 30 juin 2009.

05. Le lancement d’un projet pilote pour le développement du cadre moyen Un leadership public moderne est le levier indispensable pour réaliser une culture de l’administration dynamique et orientée-client. Il y a un besoin de dirigeants capables de gérer de manière fl exible la dynamique complexe au sein de leur organisation, d’inspirer, motiver et développer leurs collaborateurs, mais qui peuvent également leur donner confi ance et leur permettre de travailler de manière indépendante.

Le programme de développement du leadership transdépartemental Vitruvius vise le développement d’un tel leadership intégral dans les services publics fédéraux. Un total de 216 personnes, réparties en groupes homogènes de 12 personnes, pourront participer à ce programme, à raison de 3 cycles qui seront organisés durant la période de 2008 à 2011. Le premier cycle a débuté en octobre 2008. Le public cible est composé des dirigeants et des collaborateurs de staff développement du leadership.

Les participants des cycles successifs et un réseau transversal d’apprentissage soutiendront également cette dynamique. En 2009, on examinera en outre comment étendre de manière judicieuse ce programme pilote à un public cible plus large. Concrètement, on peut par exemple penser à une liaison avec les formations existantes organisées par l’IFA en matière de leadership. 06. La présentation d’un arrêté royal comportant 10 mesures concrètes pour la simplification du statut Un projet d’arrêté royal simplifi ant quelques dispositions réglementaires se trouve actuellement dans sa phase fi nale (avis du Conseil d’État).

Quelques-uns des changements les plus importants sont: la nomination dans une classe de métiers est remplacée par une nomination dans une classe, les stagiaires de niveau A se trouvent sous la direction du directeur du service d’encadrement P&O concerné et relèvent de la compétence du SPF où ils sont admis en tant que stagiaires, l’administrateur délégué de Selor peut désigner des fonctionnaires externes à Selor pour des sélections et leur confi er, sous contrôle, la présidence de commissions de sélection, la gestion des réserves relève de la responsabilité de l’administrateur délégué de Selor, des recrutements peuvent se faire dans la classe A2 si la fonction concernée est répartie dans cette classe, la reconnaissance de l’ancienneté de classe devient une compétence du président du comité de direction ou de son délégué, la liste des services admissibles est simplifi ée de manière approfondie, la possibilité de valoriser

des services qui ont été prestés dans le secteur privé est étendue à tous les niveaux et relève de la responsabilité du SPF du membre du personnel intéressé et enfi n, le calcul de l’ancienneté pécuniaire est simplifi é. Ces réformes se trouvent sous le signe de la simplifi cation du statut et de la promotion du sens des responsabilités dans les services publics fédéraux. Faisant suite à ceci, au cours du second semestre de 2009, un projet plus global sera mis sur pied pour la simplifi cation et l’actualisation du statut.

Ce projet court sur plusieurs années. Dans une première phase, la majorité des dizaines d’arrêtés royaux qui ont trait aujourd’hui au statut seront rassemblés en un texte coordonné (un codex), qui se présentera sous forme d’un ou deux arrêtés généraux. Cela doit permettre d’en assurer la publication au cours du 1er semestre de 2010. 07. Le développement et l’implémentation d’une nouvelle structure pour le SPF P&O Une organisation apprenante développe sa stratégie sur base des évolutions actuelles et futures de son environnement.

La structure est harmonisée en conséquence. La demande des organisations de clients de solutions P&O intégrées, de droit de parole et de participation, de transfert de connaissances et «d’empowerment», de garanties sur le plan de la qualité, d’un processus de recrutement et de sélection optimal, de trajets de formation stratégiques,… le développement de nouvelles activités telles que e-HR, un «shared service» pour l’administration du personnel,… sont quelques-uns des défi s qui requièrent une stratégie et une structure adaptées du SPF P&O, portées par l’équipe de management et les collaborateurs.

Le nouveau président du SPF P&O a préparé, depuis sa désignation le 1er juillet 2008, un projet pour l’organisation. Quelques fonctions clés importantes ont été ouvertes à l’automne sur cette base, ce qui doit permettre de déployer la nouvelle structure à plein régime en 2009. 08. La création d’une source unique pour l’information relative à la politique au niveau de la fonction publique La solution Pdata collecte des données du personnel générales sur les 85.000 collaborateurs des 75 services fédéraux, sur base d’un rapportage semestriel par les services (le nombre de collaborateurs répartis par sexe, âge, rôle linguistique, statut, niveau, famille de fonctions,…).

Des statistiques sont calculées à l’aide de ces données et mises à disposition sur le site web www.pdata.be.

Après analyse de Pdata, il est apparu que la qualité du rapportage et le système de suivi pouvaient être considérablement améliorés. Quelques actions ont déjà été entreprises à cet effet. C’est ainsi que le président du SPF P&O a sensibilisé ses collègues afi n qu’ils veillent à ce que leurs services effectuent un rapportage complet et à temps. Ceci est d’une importance cruciale dans le cadre de la préparation de la politique.

A partir de 2009, le fonctionnement de Pdata sera intégré via le module «Administration de base» du projet e-HR. Il s’agit d’une solution informatique pour le support des processus P&O, qui vise notamment l’amélioration de l’efficacité de la gestion du personnel et l’engagement des collaborateurs dans les services d’encadrement P&O. Dans le module «Administration de base» les services intéressés géreront directement leurs données du personnel, ce qui permet de générer directement des informations pertinentes avec un niveau de détail et de qualité plus élevé.

Les efforts qui ont été fournis par le SPF P&O sur le plan de la collecte de données exactes et correctes, ont également mené au développement d’un instrument qui permet de cartographier les départs éventuels de personnel pour mise à la retraite pour la période de 2008 à 2020.

C. Note de politique Fonction publique 2009

Un certain nombre de priorités pour l’année 2009 se développent sur base des réalisations de 2008. Les actions qui n’ont pas été complétées seront d’abord fi nalisées ou continuées, comme indiqué ci-dessus. 12 priorités politiques complémentaires ont été identifi ées pour 2009. 01. La poursuite de l’intégration et de l’optimalisation des enquêtes de satisfaction des clients et des chartes d’utilisateurs Depuis 2006, le SPF P&O offre à ses organisations clientes un support pour la mesure de la satisfaction de leurs clients. Ceci a abouti à une dizaine de projets au cours de la période 2006 à 2008. Ces mesures se font sur une base volontaire, étant donné qu’il n’y a pas de cadre réglementaire. On part ici du principe de la tache d’huile: en lançant et en réalisant des bonnes pratiques dans quelques services, le principe s’étendra. En 2009, il est indispensable que cette politique progresse. Il faut une analyse approfondie de l’application et de l’impact de ces mesures. Ceci ne peut se faire que sur base d’un bon échange d’informations entre les services intéressés et le SPF P&O quant à leurs expériences avec ces instruments, les actions qui ont résulté

des mesures, l’impact sur la qualité de la prestation de services et la satisfaction des clients, la nécessité de mesures périodiques,… Des leçons générales doivent être tirées de cette analyse, qui sont utiles tant pour identifi er les étapes politiques ultérieures que pour stimuler des services qui, encore aujourd’hui, n’effectuent pas encore de mesures. Il faut spécifi quement accorder de l’attention ici aux possibilités de benchmarking et à la mesure dans laquelle des mesures périodiques de la satisfaction des clients peuvent être intégrées dans le contexte des contrats de gestion et des chartes.

Une constatation similaire peut se faire en ce qui concerne l’approche des chartes d’utilisateurs. Les services publics fédéraux ont traduit la charte pour une administration à l’écoute des usagers dans des charters spécifi quement pour leurs organisations au cours des années précédentes. Une analyse transversale de ces instruments s’impose également en 2009. Ont-ils mené à des actions concrètes, de quelle manière ont-ils été communiqués aux citoyens, les citoyens connaissent-ils les chartes, comment veille-t-on à ce que ce soient des documents vivants, quel est le bon moment et la bonne fréquence pour renouveler l’engagement, y a-t-il une attention spécifi que pour un contact accessible à tous les clients…? La réponse à ces questions doit permettre d’optimaliser les chartes ainsi que d’améliorer leur intégration avec d’autres instruments tels que des mesures de satisfaction, la gestion des plaintes, des contrats de gestion… On peut parler ainsi d’une orientation clients réellement cohérente.

Le SPF P&O a conclu en 2008 un nouveau contrat cadre pour une période de 3 ans, qui permet à des services de faire mesurer l’accessibilité téléphonique de leur front office ou de cellules de support administratif et de la faire analyser par un prestataire de services externe. Des actions d’amélioration peuvent être formulées sur base des conclusions effectuées. Au cours de la période 2003 à 2006, 7 services ont adhéré à la première édition du contrat cadre.

8 nouvelles mesures ont déjà été prévues début octobre 2008. Ce contrat cadre offre aussi des possibilités dans le cadre des procédures de plainte nouvelles ou actualisées. En ce qui concerne l’organisation d’une ligne d’info fédérale, une concertation a démarré en 2008 entre les domaines politiques du premier ministre, la Fonction publique et la Simplifi cation. Une note de vision est concrétisée en ce moment par les services de la Chancellerie, à partir de laquelle une analyse fonctionnelle peut se réaliser dans la première moitié de 2009.

02. Le développement d’un concept pour les contrats de gestion et lancement des 1ers pilotes En concluant un contrat de gestion, le(s) ministre(s) et l’administration (les administrations) intéressé(s) donnent un caractère contractuel à leur partenariat. Les services publics passent un engagement de résultat avec le politique, sur base d’objectifs univoques et mesurables, d’indicateurs de résultats et d’une évaluation poussée.

Ils reçoivent à cet effet l’autonomie nécessaire en matière de gestion des moyens de fonctionnement, d’investissement et de personnel. Les responsables politiques s’engagent à assurer les moyens et à entrer intensivement en interaction avec l’administration sur l’impact des choix et changements de politique. Les 15 IPSS, Institutions publiques de Sécurité sociale, bénéfi cient déjà d’une plus grande autonomie sur base de tels contrats de gestion.

Ceux-ci ont été progressivement introduits depuis 2002 et la troisième génération est actuellement en préparation. Leurs expériences joueront un rôle important dans la généralisation des contrats de gestion vers l’ensemble de l’administration fédérale. Cela ne signifi e pas que la solution des IPSS est reprise par un simple «copier-coller». Une approche sur mesure est nécessaire pour les SPF et les SPP.

Les tâches clés des IPSS consistent principalement en des missions d’exécution ou de production alors que celles des SPF et des SPP sont en grande partie liées à la politique. Ceci détermine évidemment la nature de l’engagement qui est conclu dans le contrat. Une note conceptuelle a été élaborée au cours de la deuxième moitié de 2008. Celle-ci sera discutée avec les partenaires clés au cours des prochains mois de façon à atteindre une approche solide et portée.

Une responsabilité importante est réservée ici aux top-managers, au SPF B&CG, au cabinet du Budget, à l’Inspection des Finances et au SPF P&O. Les premiers projets peuvent être lancés au cours de 2009 à partir de cette base. Le SPF P&O s’est déjà engagé en tant que pilote. 03. Anticiper le vieillissement Le marché du travail fl uctuant constitue l’un des principaux défi s de ce moment. Tant les entreprises que les services publics trouvent encore difficilement du personnel approprié.

En outre, 40% des fonctionnaires fédéraux partiront à la retraite au cours des 10 prochaines années. C’est pourquoi, il est important d’élaborer une politique proactive en matière de départs à la retraite.

Pour ce faire, il faut disposer en premier lieu de chiffres corrects. Depuis le début de l’année 2008, la collecte et la mise au point des chiffres a été une priorité absolue. Les efforts du SPF P&O ont permis d’obtenir une image très nette du nombre de fonctionnaires qui sont occupés au sein de la fonction publique administrative fédérale et qui partiront à la retraite au cours des prochaines années.

Pour anticiper le vieillissement des services publics fédéraux, il faudra entreprendre des actions à différents niveaux afi n d’établir le bon équilibre entre: attirer et faire affluer suffisamment de nouveaux collaborateurs adéquats, motiver et impliquer d’une manière efficace en termes de coûts les collaborateurs actuels et accompagner les personnes qui partent à la retraite. Il s’agit concrètement des défi s suivants: veiller à ce que les connaissances et l’expertise qui existent aujourd’hui dans l’administration soient encore disponibles demain, former et préparer les dirigeants de demain, se profi ler sur le marché du travail en tant qu’employeur attractif, optimaliser les procédures de sélection, accroître la mobilité, développer les compétences des collaborateurs par une formation continue et moderniser le statut.

Ces défi s sont également abordés dans les autres objectifs politiques parce qu’ils ne s’inscrivent pas uniquement dans le cadre de la problématique du vieillissement mais qu’ils sont aussi des éléments qui font partie du troisième axe politique, à savoir être un employeur attractif et innovant par une politique de personnel dynamique et motivante. D’autre part, les services publics fédéraux doivent également mener une politique de remplacement réfl échie, sélective et ciblée pour les départs à la retraite de collaborateurs.

Cette politique de remplacement doit tenir compte des besoins fonctionnels réels des organisations. C’est ainsi par exemple que les départs aux niveaux inférieurs peuvent par exemple être partiellement réorientés vers un afflux aux niveaux supérieurs. La politique de remplacement doit aller de pair avec une réduction des frais de personnel globaux. L’augmentation de l’efficacité en termes de coûts implique toutefois aussi la poursuite des investissements dans l’informatisation des activités des services publics et dans l’optimalisation de l’environnement de travail.

Enfi n, les contrats de gestion constituent également un levier important dans cette matière. Une des principales conditions préalables pour assurer la réalisation des objectifs est un plan de personnel stratégique et pluriannuel pour la période contractuelle, permettant de déterminer de manière objective quels sont les besoins réels en personnel. Dans ce sens, les mesures prises

peuvent différer de service à service en fonction de leur stratégie mais elles doivent toutefois rester alignées sur l’option politique prise de réorientation et de réduction des coûts. L’application informatique SEPP (Support électronique au Plan de personnel) développée par le SPF P&O peut soutenir les services publics fédéraux dans leur plan de personnel opérationnel et stratégique. En 2009, les premières applications SEPP seront développées et implémentées à la mesure des organisations de clients.

04. Révision du système des mandats Les principaux points d’amélioration ont déjà été abordés ci-dessus, dans l’état de la situation des réalisations en 2008. Sept groupes de travail thématiques se focalisent sur: le caractère attrayant de ces fonctions, la description de fonction, le modèle de compétences sousjacent et la pondération, l’optimalisation des sélections, l’évaluation des titulaires de mandat dans le contexte d’un contrat de gestion, le niveau de management N-2, la mobilité et le développement des titulaires de mandat.

Ces groupes de travail ont pour mission de développer une solution concrète pour ces thèmes et de préparer leur implémentation dans le cadre d’un ensemble intégré: une proposition de réglementation adaptée, le développement d’instruments,… Les premiers résultats doivent être prêts mi-2009 pour être soumis à la concertation. 05. L’implémentation du module «Administration de base» Le projet e-HR est crucial en ce qui concerne la stimulation de l’efficience et de l’orientation résultats des processus de personnel.

Il s’agit d’une solution totale pour l’automatisation de l’administration du personnel et la gestion stratégique des RH de l’administration fédérale. En 2009 débutera l’implémentation du premier module: «Administration de base». Il constitue le fondement de tous les autres modules: un moteur salarial pour le calcul des salaires, un interface pour les déclarations et les enregistrements fi nanciers dans la plate-forme de soutien pour la nouvelle comptabilité de l’Etat Fedcom, des applications pour les cercles de développement et la gestion des compétences, un interface avec les systèmes de gestion de l’IFA et du Selor, un module de rapportage stratégique «Business Intelligence»,… Ce dernier permet de transposer les statistiques de Pdata vers la nouvelle technologie du système e-HR.

En 2009, l’accent est mis sur une gestion intégrée et électronique des données de personnel et l’élaboration d’un rapportage de base. L’automatisation de tâches administratives répétitives permet de libérer des moyens qui seront engagés à l’avenir pour des tâches ayant une plus-value stratégique plus élevée. Une préparation de

la politique plus optimale sur base d’indicateurs et d’objectifs chiffrés devient ainsi possible. Les collaborateurs peuvent adapter eux-mêmes un certain nombre de données par l’intermédiaire d’un système de self service. Etant donné la disparition des systèmes RH locaux, les frais ICT (entretien et licences) des organisations intéressées diminuent. L’implémentation de l’«Administration de base» se déroule de manière groupée: les 4 SPF horizontaux et le SPP Intégration sociale en mars, les SPF Sécurité sociale, Mobilité et Transports, Travail et Emploi et les Services centraux et les Maisons de justice du SPF Justice en juin, le SPF Finances et les Prisons en octobre et les SPF Économie, Affaires étrangères, Intérieur et le SPP Politique scientifi que en décembre.

Chaque lancement est précédé d’une période de test et d’une formation pour les utilisateurs fi naux. Les prochaines étapes dans le projet e-HR sont l’extension du module «Business Intelligence» avec rapportage stratégique et l’implémentation des modules «Gestion de temps» et «Rémunération». 06. Le développent ultérieur de la politique de diversité et de bien-être Les différences interpersonnelles en matière d’origine ethnique, de sexe, d’âge, de santé,… sont une source de richesse pour la société, le marché du travail et les administrations.

Une politique dans le domaine de la diversité ne se limite pas à la gestion de différences visibles mais vise principalement une politique de personnel qui tient compte des compétences et des aspirations de chaque personne. On vise à cet égard l’engagement optimal de l’ensemble des compétences des fonctionnaires afi n d’améliorer ainsi les prestations et les résultats des services. L’administration joue ici une fonction d’exemple.

Il faut en première instance assurer un afflux nondiscriminatoire dans la fonction publique. Selor fournit depuis des années des efforts dans ce domaine: formations pour des partenaires externes et internes en matière de diversité, adaptations raisonnables de procédures de sélection pour les personnes souffrant d’un handicap ou d’un trouble d’apprentissage, analyse des tests en ce qui concerne des entraves éventuelles pour des groupes cibles,… Ces actions seront raffinées et élargies en 2009.

Un projet pilote visant à intégrer la logique CAA (compétences acquises antérieurement) dans une procédure de promotion pour les experts ICT, a été lancé à l’automne 2008. Ce projet examine tout d’abord si les instruments qui sont utilisés dans le cadre de la procédure transitoire possèdent le potentiel pour intégrer CAA

dans le domaine de la sélection. Ceci serait possible à partir de 2009. La piste CAA est exposée de manière détaillée sous le point 10 des priorités politiques 2009. Afi n de mieux atteindre les intéressés allochtones ou d’origine allochtone, Selor a investi, au cours de l’année passée, dans le développement d’une communication ethnique et du réseautage. En 2009, une première action clé concrète aura lieu: le «Tour de Belgique».

Des sessions d’information seront organisées dans quelques grandes villes belges, en collaboration avec des organisations représentatives et accompagnatrices des allochtones. Ces sessions offriront également la possibilité de se familiariser avec des tests de sélection en dehors d’un contexte de sélection. Afi n de combler le fossé entre les citoyens, et donc également les gens qui vivent dans la pauvreté, et l’administration fédérale, un projet pilote «médiateurs de terrain en matière de pauvreté et d’exclusion sociale» a été lancé en 2005.

Ces personnes ont un contrat à temps plein auprès du SPP Intégration sociale, mais accomplissent leur tâche journalière au sein d’un autre service public fédéral. Leur expérience permet d’intégrer le point de vue des personnes précarisées et d’améliorer l’accessibilité de l’administration. 9 services fédéraux ont conclu cet engagement. Selor, où le contact direct avec les citoyens/clients est inhérent à la majeure partie des activités, s’associera à ce groupe à partir de 2009.

Hormis le fait d’assurer un afflux non discriminatoire, le support accordé par le SPF P&O aux responsables de la diversité dans les services fédéraux reste un levier important de la politique. Une méthodologie adaptée sera développée pour l’élaboration de plans de diversité spécifi ques à l’organisation. Un manuel pratique constituera à cet effet un outil précieux pour les intéressés sur le terrain.

Ce manuel sera rédigé de telle manière que les plans de diversité établis sur cette base répondront aux exigences qui sont posées pour l’obtention du Label Égalité Diversité du SPF ETCS. Le développement du manuel et le testing via quelques projets pilotes sont prévus à l’automne 2008. Une version fi nale sera disponible à partir de 2009. Pour le reste, les réunions de réseau et les sessions thématiques seront poursuivies.

Il s’agit de forums pour l’échange de connaissances et de bonnes pratiques. D’autres initiatives prévues sont la publication d’un guide de bonnes pratiques, la poursuite de l’intégration de la diversité dans les formations IFA, l’organisation d’ateliers spécifi ques pour les formateurs internes, diverses actions de communication et de sensibilisation et la poursuite de la collaboration avec des organisations

d’experts telles que l’Institut pour l’Égalité des Femmes et des Hommes et le Centre pour l’Égalité des chances et la Lutte contre le racisme. Un nouvel appel à projets a également été lancé à tous les services fédéraux pour l’introduction de projets de diversité pour fi n août 2008. A cet effet, on a spécifi quement insisté pour que les projets s’inscrivent dans le cadre de la politique RH générale et respectent le quota des personnes handicapées.

Le SPF P&O cofi nance ces projets jusqu’à 50% mais offre également un support pour leur suivi. 12 demandes des services publics fédéraux sont actuellement évaluées et leur exécution est prévue en 2009: adaptations informatiques et adaptations de lieux de travail, sensibilisation et communication,… Une attention toute particulière sera consacrée au cours de la prochaine année aux personnes handicapées.

L’arrêté royal du 5 mars 2007 prévoit un quota de 3% pour les personnes souffrant d’un handicap d’ici 2010. Une commission d’accompagnement est constituée. Celle-ci évaluera annuellement les efforts fournis par les services, établira ensuite un rapport et formulera le cas échéant des recommandations pour la politique. En outre, une procédure commune sera implémentée pour la collecte de données sur les personnes handicapées au sein du personnel fédéral.

La réalisation du quota pourra être suivie sur base de cette information. La protection de la vie privée constitue évidemment une priorité dans ce contexte. De plus, des trajets d’accompagnement spécifi ques seront lancés pour les dirigeants et leurs équipes afi n de réduire au maximum les facteurs éventuels qui pourraient entraver l’intégration d’une personne handicapée sur le lieu de travail. Une dizaine de projets d’accompagnement sont prévus en 2009.

Les personnes handicapées qui sont entrées récemment en service et les dirigeants seront invités à participer activement à des groupes de discussion. Il est également fait appel à cet effet au support d’organisations d’experts. Un investissement a été fait au cours des dernières années dans le développement d’une approche intégrée de l’absentéisme. Les partenaires clés dans ce projet sont le SFF Santé publique – Service Expertise médicale, le SPF P&O, les Services d’encadrement P&O et un prestataire de services externe.

On a commencé tout d’abord par le lancement d’une politique équilibrée de contrôle des absences pour maladie. Un logiciel a été développé pour générer des contrôles à l’aide d’algorithmes, en fonction du nombre global de maladies d’un jour, de maladies de plusieurs jours et de l’historique de

l’absentéisme des collaborateurs. Ces contrôles atteignent actuellement leur vitesse de croisière et de plus en plus de services publics adhèrent au système. Une procédure d’absentéisme transversale a également été développée sur base de deux piliers: un audit de l’absentéisme (analyse quantitative des chiffres et analyse qualitative des motifs d’absence) et une approche de l’absentéisme. Plusieurs instruments ont été développés à cet effet: un inventaire des questions fréquemment posées, un calendrier de l’absentéisme, une brochure relative à l’absentéisme, des directives spécifi ques pour les dirigeants, des formations adaptées, une application pour le calcul du coût de l’absentéisme,… Cette politique sera poursuivie en 2009.

Les principales actions sont: l’affiliation ultérieure de tous les services publics fédéraux, l’octroi d’un poids plus important à l’historique de l’absentéisme individuel pour la génération de contrôles, la diffusion des instruments via le réseau des responsables RH, l’organisation d’audits d’absentéisme qualitatifs, le développement de plans d’action spécifi ques à l’organisation avec le soutien du SPF P&O,… En outre, dans le cadre d’une politique de bien-être effective, des projets pilotes seront organisés en 2009 sur le plan de «Travailler autrement» et de la réalisation d’une «Gestion du personnel en fonction des phases de la vie».

Pour le développement de leurs plans d’action annuels sur le plan du bien-être, les responsables RH peuvent faire appel à l’appui du SPF P&O. Des aspects de charge psychosociale seront intégrés dans les mesures de la satisfaction du personnel. En matière de gender mainstreaming, des actions de sensibilisation seront menées en collaboration avec l’Institut pour l’Égalité des Femmes et des Hommes. Ceci doit aboutir à des actions concrètes dans les services.

Il est vrai que l’égalité des chances est une matière qui a reçu beaucoup d’attention au cours des dernières années mais cette attention devra rester constante. C’est ainsi que l’on peut difficilement dire que les hommes et les femmes sont représentés de manière égale dans les niveaux supérieurs. Felink, le réseau de l’administration qui met les femmes au premier plan, est un autre partenaire clé important en matière de gender mainstreaming.

Il donne des impulsions à la politique par le biais de son fonctionnement. Le support actif de Felink est poursuivi, aussi sur le plan fi nancier. 07. Le déroulement et l’élargissement du programme Vitruvius Le programme Vitruvius a déjà été abordé dans l’aperçu des réalisations en 2008. Au cours de la période

de 2008 à 2011, un total de 216 personnes participeront à un trajet de formation et d’accompagnement intensif pour un leadership moderne. Elles seront soutenues pendant ce trajet par des experts internes et externes de top niveau. Le SPF P&O est responsable de la coordination du programme et deviendra à terme un centre de connaissances dans le domaine du leadership public. Le potentiel de Vitruvius doit être élargi vers des formules plus accessibles à un public cible encore plus étendu.

Ceci est déjà possible en partie, étant donné que le contrat cadre du programme offre aux organisations de clients la possibilité de commander leur propre trajet. En 2009, il faudra examiner comment organiser l’ouverture de Vitruvius au cadre moyen élargi, donc y compris les dirigeants des niveaux B-C-D. Etant donné qu’il s’agit là d’un groupe cible fort étendu, les formations de l’IFA existant en matière de leadership constituent un levier fort important à cet effet.

Il y aura lieu également d’accorder les différents programmes de management entre eux, au départ d’une vision commune, en vue de la mise en œuvre de formes d’apprentissage adaptées. Les besoins en développement des initiatives actuelles dans les services individuels et leur complémentarité doivent ici constituer le point de départ. De plus, une action sera également entreprise pour le développement du top management.

Le groupe de travail «Mobilité et développement des mandataires», qui est lancé dans le cadre de la révision du système des mandats se penchera sur ce sujet et examinera quelles sont l’offre et les formules nécessaires pour ce niveau de dirigeants. 08. La phase pilote orientation de la carrière Le temps où les fonctionnaires faisaient le même travail à la fi n de leur carrière qu’au moment où ils ont débuté est révolu depuis longtemps.

L’accroissement de la disponibilité des collaborateurs devient toujours plus importante en fonction des évolutions sur le marché du travail et des besoins fl uctuants des services. Bien que chaque collaborateur soit lui-même le principal responsable pour mener son propre développement et sa propre carrière, tout bon employeur a pour mission de soutenir ses collaborateurs sous la forme d’un accompagnement de la carrière.

La conduite d’une politique des carrières sérieuse présente des avantages pour l’individu, l’organisation et leur relation mutuelle: la disponibilité des collaborateurs augmente, ils éprouvent plus de plaisir à travailler, ils sont moins fatigués après le travail, ils sont plus satisfaits de leur carrière et ont moins l’intention de quitter l’organisation. Cette politique contribue en outre au positionnement de l’employeur sur le marché du travail, permet de répondre à des

besoins de l’organisation fl uctuants, stimule le marché du travail interne, limite les départs externes et favorise la rapidité des procédures de sélection étant donné que les collaborateurs encourent moins le risque de faire des choix erronés. Les dirigeants et les services du personnel devraient en premier lieu être capables d’aider les collaborateurs qui ont des questions sur leurs carrières. Les dirigeants ont une bonne vue sur les compétences fortes et moins fortes de leurs collaborateurs et de ce fait sur leurs potentiel futur.

Pendant les entretiens de fonctionnement et de planning, dans le cadre des Cercle de Développement, un collaborateur doit avoir l’opportunité de discuter avec son chef de sa carrière. Le service du personnel est le point de contact pour les collaborateurs qui, pour n’importe quelle raison, ont une question sur leurs carrières et qui ne veulent pas en discuter avec leur chef. Les services d’encadrement P&O ont une image claire sur des possibilités eventuelles au sein de l’organisation et forment un maillon important dans le cadre de la politique de rétention de l’organisation.

En plus, ils jouent un rôle important dans la communication des opportunités internes de carrière. En 2009 l’emphase est mise sur cette orientation de carrière interne. Le SPF P&O accompagnera les services du personnel dans l’application des instruments existants dans un contexte de carrière, comme le modèle de compétences, la cartographie des fonctions, le feedback 360°,… De plus un groupe de travail mixte analysera les besoins en matière d’instruments supplémentaires pour l’orientation de carrière interne, ainsi que pour l’orientation de carrière qui dépasse le niveau de l’organisation individuelle.

Ces deux dimensions doivent être établies pour la fi n de 2009. 09. L’intégration de la logique CAA Les défi s qui sont amenés par un marché du travail changeant et la nécessité de mener une politique proactive dans ce cadre, ont déjà été abordés dans l’approche pour l’anticipation du vieillissement. Tant les entreprises que les services publics trouvent encore difficilement du personnel de qualité approprié.

Ce problème se pose de manière encore plus aiguë pour certains domaines en pénurie, comme par exemple des fonctions liées à l’ICT et à la comptabilité. L’OCDE estime que le vieillissement de la population représente le plus gros problème de la Belgique. Même si on active les plus de 50 ans, les problèmes ne seront pas résolus. Le nombre de jeunes

arrivant sur le marché du travail va peu à peu diminuer, par rapport au nombre de départs à la retraite. Alors que la Wallonie et Bruxelles peuvent encore compter dans un proche avenir sur un afflux croissant de personnel, tel n’est plus le cas pour la Flandre. Au contraire, à partir de 2010, l’afflux potentiel diminuera encore tandis que les départs potentiels s’étendent déjà. Le vieillissement prendra toutefois aussi de l’ampleur en Wallonie et à Bruxelles.

On constate par ailleurs que, encore aujourd’hui, de nombreux jeunes ne possèdent pas de diplôme ou ne sont en possession que d’un diplôme de niveau inférieur. Ces défi s demandent des solutions appropriées et seront déterminants pour la stratégie de Selor au cours des prochaines années. La piste des compétences acquises antérieurement (CAA) implique que les candidats qui ne disposent pas d’un diplôme approprié mais bien des compétences nécessaires ont la possibilité de participer à des procédures de sélection.

Ceci peut se faire à l’aide d’une «carte d’accès». Celle-ci peut être obtenue par l’intermédiaire de la réussite d’une session de test organisée par Selor et constitue un ticket d’entrée pour la sélection proprement-dite. La procédure de test permettra de mesurer les compétences qui correspondent au niveau de diplôme requis de la sélection. Cela peut aller de compétences génériques générales (comme équivalence pour un niveau déterminé, par exemple niveau C) jusqu’à des compétences plutôt spécialisées (par exemple sélections spécifi ques ICT, assistant administratif,…).

Il serait idéal de choisir un processus continu dans le cadre duquel les sessions de test sont présentées à des moments fi xes. À l’automne 2008, un projet pilote CAA a été lancé au sein de l’administration fédérale, dans le cadre d’une procédure d’accession au niveau B, au grade d’expert ICT, pour les agents de niveau C. Cet objectif a également été repris dans l’accord sectoriel 2007-2008. Chaque agent statutaire de niveau C qui estime disposer de compétences acquises dans le domaine ICT, outre éventuellement des diplômes, peut s’inscrire à une épreuve certifi cative (sur base d’un trajet de développement) auprès de Selor.

S’il réussit, un droit d’accès à la sélection d’accession proprement-dite lui est accordé. Les leçons tirées doivent permettre d’appliquer la logique CAA dans un champ plus large à partir de 2009. On pense en première instance ici à des sélections de recrutement et de promotion pour des métiers informatiques et d’autres métiers en pénurie. Tout ceci doit évidemment se dérouler dans un cadre juridique clair.

10. Une concertation sociale constructive et la conclusion d’un accord sectoriel 2009-2010 Dans l’accord sectoriel 2007-2008, l’engagement a été pris de lancer les négociations devant mener à un accord sectoriel 2009-2010, dans les deux mois suivant l’introduction des cahiers de revendications par les organisations syndicales. En outre, la position juridique des collaborateurs contractuels sera soumise à une évaluation approfondie en concertation avec les partenaires sociaux.

L’impact des formations certifi ées doit également être revu. Elles constituent à présent la composante clé de l’évolution de la carrière des fonctionnaires. C’est à juste titre que le développement des compétences se voit attribuer une position centrale dans la carrière, mais il convient de vérifi er si le système dans sa forme actuelle reste tenable à long terme et de quelle manière on peut établir un pont vers les cercles de développement.

Au cours du premier semestre de 2009, une analyse approfondie sera réalisée en concertation. Les actions correctrices pourront alors être initiées à partir du second semestre de 2009. 11. L’optimalisation du processus de sélection et de recrutement Dans les commentaires relatifs à la logique CAA, les défi s énormes qu’entraînent un marché du travail toujours plus étroit et un vieillissement croissant ont déjà été expliqués.

Il est crucial de pouvoir disposer de processus qui permettent de sélectionner et de recruter des candidats de qualité en suffisance, dans un délai minimum. Sans vouloir minimaliser les efforts consentis par le passé, il faut tout de même affirmer que les services publics fédéraux doivent passer à la vitesse supérieure au cours des prochaines années. Tous les partenaires doivent prendre leurs responsabilités dans l’optimalisation du processus de sélection et de recrutement.

C’est la raison pour laquelle nous investirons au maximum dans le partenariat stratégique entre Selor et les autres services publics fédéraux. Les principaux objectifs sont les suivants: la révision du processus de sélection en fonction d’un processus générique de base pour chaque type de sélection, l’évolution de procédures fortement liées au facteur temps vers un concept de screening continu du talent, le développement d’une méthodologie pour la certifi cation des services d’encadrement P&O, la conclusion de partenariats et/ou de SLA (Service Level Agreement) avec des clients certifi és sur la base d’une logique bidirectionnelle effective, le développement d’un Stakeholder Management (en ce compris un Conseil de Stakeholders), la

reconnaissance de compétences acquises ailleurs par le biais de cartes d’accès et de dispenses, l’optimalisation de la procédure de sélection pour les titulaires de mandat, un service après-vente, la révision de la gestion des réserves, la transition d’une banque de données de CV vers une banque de données évolutive de candidats ayant des compétences certifi ées, la réalisation d’une banque de données audit pour la qualité et l’effectivité des procédures, la création d’un dossier unique par candidat, la publication en ligne des offres d’emploi, l’envoi d’un e-mail aux candidats lorsque leur profi l correspond à de nouvelles offres d’emploi, le développement d’un instrument pour la mobilité interfédérale, la mise en place de centres d’orientation et de test locaux à proximité des talents, la responsabilisation des organisations clientes dans le domaine de la certifi cation, d’un apport fi nancier propre, de leur profi lage en tant qu’employeur attractif, de la politique de rétention, de l’estimation et la planifi cation des besoins,… 12.

Le développement d’une politique d’achats fédérale durable L’administration peut réaliser des économies importantes en menant une politique d’achats ciblée. A la mi-2002, le Bureau fédéral d’Achats a été supprimé en vue d’une décentralisation de la fonction d’achat et de la responsabilisation des services individuels. Au sein du SPF P&O, deux services de plus petite taille continuent d’exister: CMS (Contrats Multi SPF), qui assure la réalisation des contrats-cadres, et CPA (Conseil et Politique d’achats) qui remplit une fonction de conseil et de support en ce qui concerne les marchés publics.

Un service supplémentaire a été créé plus tard, à savoir le service e-Procurement, qui est chargé de l’automatisation des marchés: le dépôt et l’ouverture électroniques des offres, le placement des commandes (phase pilote), les enchères électroniques (à partir de fi n 2009), l’évaluation des offres et l’octroi d’un marché (à partir de fi n 2009) et la facturation et le paiement (en cours de développement via Fedcom).

Ces trois services accomplissent leurs missions en étroite collaboration avec les différents responsables des achats décentralisés, le SPP Développement durable et la section Marchés publics de la Chancellerie du premier ministre. L’automatisation du processus d’achat donne une suite concrète à une priorité importante de l’Union Européenne. Dans la déclaration de Manchester (2006), il est repris que chaque état membre devrais pouvoir offrir 100% des modules informatiques de e-Procurement en 2010 et veiller à que 50% des marchés publics qui dépassent le seuil européen soient effectués par voie électronique.

L’investissement dans ce domaine est évidemment prioritaire.

En outre, la politique fédérale d’achats peut être davantage renforcée par une vision intégrée. Une fonction d’achat moderne est un partenaire clé des autorités et des entreprises, qui se caractérise comme un acteur stratégique et professionnel, qui mise tout sur l’efficience des coûts, l’automatisation et l’orientation client et qui travaillent avec tous les intéressés au-delà des frontières des services.

Les objectifs les plus importants à cette fi n sont: le développement d’une méthodologie et d’instruments pour la planifi cation stratégique des achats (aussi audelà des frontières du service), le rassemblement et l’analyse de données centrales et de statistiques relatives à la politique d’achats et à ses effets, mener un marketing plus actif, la mise en place de focus groups avec des clients, l’identifi cation de clusters d’expertise pour l’établissement de cahiers spéciaux des charges, la réalisation d’achats communs pour et avec certains sous-groupes de clients, la réalisation d’enquêtes périodiques sur la satisfaction des clients, la possibilité de mener des enchères électroniques, la nouvelle structure du SPF P&O, l’optimalisation du Facility Management, la collaboration avec le contrôle de gestion, la mise en place d’un système pour la garantie de la qualité des marchés publics,… L’importance du développement et de la réalisation d’une vision intégrée du processus d’achats peut difficilement être surestimée, dans la perspective de l’efficience des coûts et du fonctionnement optimal des services publics.

En conclusion Ma politique intitulée «Ensemble vers des services publics de qualité et orientés vers la qualité» est basée sur 4 piliers ou fi nalités: 1. Des services publics orientés-clients; 2. Des services publics responsables, efficients et orientés résultats; 3. Un employeur attractif, dynamique et innovant; 4. Une fonction publique intégrée.

En 2009, mes actions porteront sur les domaines suivants: 1. La poursuite de l’intégration et de l’optimalisation des enquêtes de satisfaction des clients et des chartes d’utilisateurs; 2. Le développement d’un concept pour les contrats de gestion et le lancement des 1ers pilotes; 3. L’anticipation du vieillissement; 4. La révision du système des mandats; 5. L’implémentation du module «Administration de base» du système e-HR; 6.

La poursuite du développement de la politique de diversité et de bien-être; 7. La mise en œuvre et l’élargissement du programme Vitruvius; 8. La phase pilote orientation de la carrière; 9. L’intégration de la logique CAA (compétences acquises antérieurement); 10. Une concertation sociale constructive et la conclusion d’un accord sectoriel 2009-2010; 11. L’optimalisation du processus de sélection et de recrutement; 12.

Le développement d’une politique d’achats fédérale durable. La Ministre de la Fonction publique et des Entreprises publiques, Inge VERVOTTE ée exclusivement sur du papier entièrement recyclé