(*) Conformément à l’article 111 du Règlement. Fonction publique Défense Victimes de guerre Voir: Doc 54 2111/ (2016/2017): 001: Liste des notes de politique générale. 002 à 005: Notes de politique générale. EN REMPLACEMENT DU DOCUMENT DISTRIBUÉ PRÉCÉDEMMENT 4962 DE BELGIQUE SOMMAIRE 28 octobre 2016

g n ) n de luttes originales – Groen Ouverture

Introduction En 2015, nous avons entamé, en collaboration avec nos fonctionnaires et en concertation avec les partenaires sociaux, un trajet de changement en vue de préparer les services publics fédéraux aux enjeux du futur. Cette démarche s’inscrit dans une période particulièrement difficile d’un point de vue budgétaire, dans un contexte de vieillissement de la population et de carrières plus longues, mais également à une époque où les développements technologiques et les attentes des citoyens sont en pleine évolution.

Ces deux dernières années, nous avons intensément œuvré à l’amélioration du fonctionnement et de l’impact des pouvoirs publics, sur base de six axes clairs et interconnectés. Cette approche inclusive confère, à chaque individu et service, les moyens et leviers nécessaires pour concrétiser eux-mêmes le changement. Dans ce processus, nous offrons une autonomie maximale aux fonctionnaires où ils prennent leurs responsabilités, sur base de leur sens du bien commun et de leur fi erté d’être fonctionnaire.

Au terme de notre trajet, nous pourrons affirmer à juste titre que l’administration fédérale sera devenue plus intelligente et plus fi ne! Par intelligente, j’entends que nous procéderons de manière différente que par le passé, nous organiserons les activités autrement. Nous penserons et agirons en termes de résolution de problèmes, en nous fondant sur une culture d’innovation, d’efficience et sur les opportunités qui se présentent dans le contexte actuel.

Par plus fi ne, j’entends qu’il n’existera plus de structures et tâches parallèles coexistantes. Le changement a été entamé en 2015, mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir. Les actions prévues pour l’année prochaine s’articulent en fonction des six axes centraux défi nis dans le cadre de l’accord de gouvernement au début de la présente législature: (A) Organisation efficiente; (B) Politique de personnel durable et fl exible; (C) Plus d’autonomie et de responsabilité de gestion; (D) Meilleur service et meilleurs processus; (E) Apprendre tout au long de la vie; (F) Fonction d’exemple pour la société.

(A) Organisation efficiente En tant que ministre chargé de la Fonction Publique, j’observe une énorme complexité dans les structures des services publics fédéraux ainsi que trop de procédures et de règles qui font obstacle à un fonctionnement efficient. Dans la logique d’économie actuelle, j’ose affirmer que, avec moins de moyens, nous devons effectuer moins de tâches parallèles ou superfl ues, mais avec plus de qualité.

Cela signifi e: éliminer des tâches parallèles réalisées par plusieurs structures, regrouper les activités menées sur base du même type de processus, concentrer des stratégies en vue d’augmenter leur efficience, favoriser au maximum les synergies sur le plan du facility management, de la gestion des achats, de la gestion du personnel, de la politique IT et réduire le nombre de fonctions d’appui dans l’ensemble de l’administration fédérale.

En 2016, nous avons réalisé des avancées importantes dans ce sens.

1° En vue d’atteindre les objectifs de modernisation de leurs entités, les collègues ministres et secrétaires d’état ont pu faire appel aux connaissances, à l’expertise et au soutien de nos services. Dans ce rôle d’appui, nous avons contribué à la mise en place de six trajets: achats fédéraux coordonnés de façon centralisée, meilleure perception des recettes publiques, gestion plus efficace des actifs immobiliers du gouvernement, excellence opérationnelle dans le domaine de la sécurité, excellence opérationnelle dans le domaine de la santé et intégration des processus de service au sein d’un seul service public fédéral.

Des trajets supplémentaires sont en chantier.

2° Nous ramenons quatre SPF horizontaux à un seul SPF horizontal qui offrira un service coordonné et de qualité, aux diverses organisations clientes. Nous voulons intégrer à terme les processus de soutien des services publics verticaux au nouvel SPF horizontal, en accentuant une politique du personnel solide. Nous envisageons le nouveau SPF horizontal comme une organisation réseau, facteur de liaison entre les organisations clientes.

Dans le nouveau SPF horizontal, PersoPoint jouera le rôle de secrétariat social fédéral pour les fonctionnaires fédéraux. PersoPoint fonctionne en tant que centre de services et d’expertise en matière d’administration du personnel et des salaires, au bénéfi ce de ses organisations clientes et du nouveau SPF horizontal. Les services, les processus et l’organisation ont été élaborés et pérennisés, un site web a été lancé, une cellule conseil juridique et un dossier de personnel digital ont été établis.

L’analyse du nouveau moteur de salaire a débuté et le trajet d’intégration a été défi ni pour tous les

clients. Les premières organisations clientes ont déjà adhéré et les membres de leur personnel sont en cours de transfert vers le nouveau service. Avec HCP, nous investissons dans nos collaborateurs. En tant que centre de services et d’expertise, HCP veillera sur le potentiel du capital humain, du début à la fi n de la carrière et ce pour le personnel de ses organisations clientes et du nouveau SPF horizontal.

En intégrant les divers processus relatifs au personnel, au bien-être, au recrutement et à la sélection, à la formation et à la carrière dans ce HCP, nous mettons en place une politique coordonnée puissante fondée sur une approche en cascade.

3° Nous travaillons à la création d’un cadre uniforme et simple pour la coordination centrale des achats fédéraux, avec des procédures et des processus d’achat clairs permettant à chaque service public de s’y retrouver facilement. Les procédures sont constamment adaptées en vue de garantir la conformité au point de vue de la législation. Une note de vision relative à un modèle d’achat coordonné central a été rédigée. Le rôle du nouveau SPF horizontal dans le cadre de ce modèle sera précisé. Un déploiement futur du nouveau modèle d’achat est prévu.

4° Le Service d’Audit Interne fédéral a été mis sur pied. Son objectif est de garantir une évaluation indépendante et objective des activités, processus et procédures des services publics fédéraux. Cela mènera à plus de transparence, plus d’efficience et plus d’efficacité, et également à un meilleur service. L’audit légal sera étendu. (A) Politique du personnel durable et fl exible Pour travailler de manière plus intelligente et plus fi ne, nous devons travailler autrement.

Nous devons mieux tirer parti des talents disponibles et de manière plus durable. Dans ce contexte, la mobilité au sein de l’administration fédérale et l’autonomisation apparaissent comme des points essentiels. Nous préparons des modifi cations des conditions de travail, mais œuvrons également à un changement de comportement et de culture. Les actions relatives aux RH visent à offrir à nos fonctionnaires davantage de possibilités d’orienter leur carrière en fonction de leurs talents et besoins.

Nous souhaitons évoluer vers un modèle de carrière plus ouvert. Avec notre politique, nous disposons d’une réponse claire à l’accroissement des maladies et du burn-out liés au stress.

5° Dans le cadre de la disponibilité tout au long de la carrière, la fl uidité et la mobilité (tant interne qu’externe) jouent un rôle essentiel. La nouvelle initiative

Talent on the Move revêtira ici toute son importance. La mobilité peut être une demande du collaborateur, mais également parfois de l’organisation. Nous préparons à cet effet une simplifi cation des procédures. Un exercice de réfl exion a été lancé avec les organisations syndicales sur le thème de la mobilité. L’horizon de mobilité est étendu aux membres du personnel qui assistent le Pouvoir Judiciaire et à la Défense.

6° Les quelque 1900 descriptions de fonctions génériques constituent un frein bureaucratique à la mobilité. Nous travaillons à une structure standardisée et uniformisée qui simplifi e la gestion des descriptions de fonction et améliore leur qualité.

7° Nous poursuivons sur notre lancée en termes de travail, indépendamment du temps et du lieu et nous élargissons davantage les systèmes actuels de télétravail et de travail satellite. Nous visons une simplicité, une fl exibilité et une standardisation maximales de leur mise en œuvre dans les diverses organisations. À court terme, un réseau de bureaux satellites sera établi pour donner aux collaborateurs l’opportunité de travailler plus près de chez eux, dans un environnement professionnel moderne.

8° Une première étude est terminée concernant la teneur des services que nous pouvons offrir au nouveau SPF horizontal en termes de soutien dans la mise en œuvre de la nouvelle manière de travailler. Une plateforme en ligne réunira toutes les informations, outils et meilleures pratiques.

9° Nous préparons des adaptations dans l’organisation du temps de travail afi n de pouvoir offrir le choix entre le paiement des heures supplémentaires ou la récupération des heures prestées, en cas de circonstances imprévues.

10° Nous voulons développer le travail fl exible. Un membre du personnel peut, à certains moments dans sa carrière, ressentir le besoin de moins travailler, de réduire ses responsabilités et/ou de remplir une fonction moins complexe (temporairement). Nous éliminons actuellement les entraves existantes dans la réglementation afi n de rendre cela possible. Nous avons prévu plus de fl exibilité dans les dispositions relatives aux congés, tant pour les statutaires que pour les contractuels.

11° Nous travaillons à une réglementation relative au travail intérim. Grâce au travail intérim, les services publics fédéraux peuvent mener une politique du personnel fl exible et efficiente, et maintenir toute l’efficacité de leur service en périodes de pic.

12° Nous préparons un modèle d’organisation plus efficient, avec un meilleur rapport coût/efficacité concernant la prévention et le bien-être au travail. Voilà pourquoi nous nous engageons résolument en faveur d’une politique de bien-être partagée et cohérente couvrant l’ensemble de l’administration fédérale et résultant en une carrière durable (avec moins d’absentéisme, moins d’abandons pour cause de stress ou de burn-out, moins d’accidents du travail…).

Nous visons davantage de synergie et la simplifi cation de toutes les règles, pratiques et structures relatives au bien-être et à la santé au travail.

13° Chaque organisation/entité doit élaborer sa propre politique de bien-être, en mettant l’accent sur le stress, le burn-out et la prévention. Dans ce but, un processus a été élaboré. Celui-ci débute par une analyse de risque, suivi d’un plan de prévention global et un plan d’action annuel. Le processus se termine par une évaluation annuelle de la politique implémentée. Nous assurerons le suivi de ces obligations légales par l’intermédiaire des contrats d’administration.

14° L’évolution et les causes de l’absentéisme feront l’objet d’un suivi et seront analysées par nos services. Ensemble avec la ministre de la Santé publique, nous avons veillé à ce que Medex ait plus d’impact en introduisant de nouveaux pourcentages de contrôle, pour plus d’efficacité. Nous prévoyons des budgets supplémentaires en vue de conserver le quota actuel de contrôles.

15° Ensemble avec la ministre des Affaires Sociales, nous préparons des adaptations concernant les accidents du travail dans le secteur public. Il s’agit notamment de la qualifi cation d’accident du travail pour les accidents dus au terrorisme et de la prescription quand un membre du personnel ne fait pas de déclaration d’accident du travail.

16° Nous révisons les procédures d’évaluation dans l’ensemble du secteur public fédéral en vue de disposer d’un seul système d’évaluation pour tous les membres du personnel, y compris les stagiaires. Les formations numériques sur l’évaluation sont disponibles librement. Dorénavant, les hauts fonctionnaires seront soumis à une évaluation supplémentaire relative à la réalisation opportune et à la qualité de l’ensemble des évaluations. Nous continuons à développer les projets relatifs au feedback 360° et à œuvrer en faveur d’un changement de culture en matière d’évaluation.

17° Nous étudions actuellement comment nous pourrions développer une politique de rémunération plus différenciée et liée aux performances. Nous explorons plusieurs pistes, telles que la rémunération fl exible, la

rémunération par équipe ou collective et la rémunération variable ( % d’une enveloppe) ou les avantages extra-légaux.

18° Le système disciplinaire datant de 1937, a été pour la première fois, entièrement revu, simplifi é et modernisé. Il a été simplifi é et modernisé. Nous avons pris l’initiative d’adapter le statut pour obtenir une réglementation plus simple, avec moins de sanctions disciplinaires et une procédure plus rapide pour les commissions d’appel, dans le respect des droits de la défense.

19° Nous avons apporté quelques adaptations ciblées et indispensables au statut, notamment en étendant la délégation des compétences au Président du Comité de Direction, en facilitant la mobilité au sein d’un même service fédéral, en permettant à un malade de travailler temporairement plus près de chez lui, en numérisant les procédures d’offre d’emploi au sein des services et en éliminant les rapports superfl us.

20° Conformément à l’accord de gouvernement, une proposition sera formulée concernant l’évaluation et la rationalisation des catégories d’emploi contractuel reprises dans la loi du 22 juillet 1993.

21° Conformément à l’accord de gouvernement, nous proposerons un nouveau cadre réglementaire de l’administration fédérale qui présente clairement la gestion de carrière par thème et l’actualise le plus possible. La codifi cation offre les avantages d’un texte centralisé et lisible. Le nouveau cadre réglementaire est plus transparent, clair et simple, tout en laissant une marge de manœuvre aux managers.

La démarche se fonde sur la modernisation des relations de travail au sein de l’administration fédérale et l’harmonisation des emplois contractuel et statutaire. Le principal objectif de l’harmonisation est la suppression des discriminations entre les deux régimes, notamment sur le plan des droits sociaux, des possibilités de carrière, de la législation sur les licenciements, du salaire, des congés, de l’incapacité de travail pour maladie, des droits et des devoirs.

22° L’accord de gouvernement prévoit l’entrée en vigueur d’un deuxième pilier à destination des contractuels, avec un niveau de contribution suffisant. Le ministre des Pensions prendra une initiative en vue d’amender la loi du 28 avril 2003 relative aux pensions complémentaires et au régime fi scal de ces pensions et de modifi er quelques avantages complémentaires en matière de sécurité sociale. Le ministre des Pensions et la ministre des Affaires Sociales et moi-même présenterons, chacun dans ses compétences, une proposition complète de réforme du crédit maladie et

de disponibilité, contenant les dispositions transitoires nécessaires, ainsi que la suppression complète du système de pension maladie et du capital maladie.

23° Le gouvernement a pris la décision de réformer la pension de maladie et le régime de maladie des agents statutaires. La pension pour inaptitude médicale dans le secteur public donne lieu à la fi n défi nitive de la relation de travail pour les membres du personnel et n’offre aucune possibilité de réintégration professionnelle. En outre, l’agent qui est pensionné pour inaptitude médicale doit souvent se contenter, en cas de mise à la retraite anticipée, d’un montant de pension peu élevé.

Le gouvernement demande donc que les ministres des Pensions, des Affaires sociales et de la Fonction publique soumettent aux entités fédérées et aux autorités locales une proposition visant à remplacer la pension pour inaptitude médicale par un régime d’indemnités d’incapacité et d’invalidité du même type que celles qui sont accordées aux travailleurs. (B) Plus d’autonomie et de responsabilité de gestion.

Les hauts fonctionnaires ont une grande autonomie de management. Pour parvenir à plus d’autonomie et de responsabilité, il faut rendre des comptes de manière transparente et uniforme. L’association d’objectifs clairement défi nis par écrit dans des contrats d’administration et d’indicateurs de performances généralement acceptés permet d’assurer un suivi correct, accessible à tous.

24° Dans le cadre de ma proposition, des contrats d’administration (stratégique) et plans d’administration (opérationnel) ont été introduits dans les SPF et SPP après validation et concertation avec les ministres et secrétaires d’état concernés. J’ai pris l’initiative de poursuivre le soutien à mes collègues ministres et secrétaires d’état dans l’évaluation des titulaires de mandats sur base des contrats d’administration.

25° Avec le bilan social durable en ligne, un site web transparent et convivial contenant toutes les données du personnel de chaque organisation et de l’ensemble de l’administration fédérale est disponible pour la première fois. Le bilan social durable est un instrument utile qui vient appuyer et objectiver la politique stratégique RH sur base de chiffres. La transparence permet de défi nir des benchmarks de bon employeur.

Sur base du principe “only once”, une interface est réalisée avec les sources authentiques.

26° À partir de 2017, les services publics fédéraux publieront leurs indicateurs transversaux via le bilan social durable, afi n que les citoyens et les entreprises puissent suivre l’évolution du service. Ces indicateurs portent sur l’amélioration de l’efficience et la réduction des coûts, la simplifi cation administrative, l’amélioration de l’orientation client, le développement durable, la promotion de l’égalité des chances, l’amélioration du contrôle et de l’audit internes et la coopération transversale entre ces services publics.

27° Quinze ans après, le système de titulaires de mandats conserve son potentiel. D’après des études, il apparaît que les hauts fonctionnaires fédéraux s’identifi ent peu en tant que groupe et ont une carrière plutôt statique. Nous démarrons une réfl exion en vue de défi nir les éventuelles modifi cations souhaitables pour rendre le système plus efficient et efficace. (C) Meilleur service et meilleurs processus.

Les citoyens et les entreprises méritent des services publics fi ables, qualitatifs, novateurs et fl exibles. Nous travaillons sur une culture de résolution de problème où l’innovation et la pensée out-of-the-box donnent le ton. Nous voulons éliminer différentes formes de gaspillage à tous les niveaux au sein de l’administration fédérale. Les processus sans valeur ajoutée doivent être éliminés.

28° À partir de 2017, le nouveau SPF horizontal commencera par l’introduction progressive de la nouvelle manière de travailler (NWOW) au moyen de la numérisation des documents et des processus, du travail en fonction d’objectifs et de rôles, de l’application générale de cette manière de travailler et de la réfl exion sur les valeurs et la culture du SPF. Ce projet trouvera concrètement son aboutissement fi n 2017 par le déménagement de la majeure partie des collaborateurs vers une localisation centrale, en prêtant attention à la mobilité des employés et aux besoins des organisations clientes.

29° Nous travaillons à un cadre uniforme et simple pour les achats fédéraux centralisés coordonnés, avec des procédures et processus d’achat clairement établis. La coopération mutuelle mène à des avantages d’échelle et à des gains d’efficience. Une attention particulière a été prêtée à la convivialité et à l’accès pour les entreprises, notamment les PME et les startups.

30° Sur base du “Plan Fédéral Orientation Client 2016”, les services publics fédéraux sont encouragés à améliorer l’efficience de leur service en recourant à des enquêtes auprès des clients. En 2016, l’accent a été mis sur l’amélioration de l’accueil physique, téléphonique et en ligne des clients. En 2017, la norme fédérale relative à l’accueil sera appliquée dans 2 projets pilotes au minimum.

31° La Lean Academy est poursuivie, avec “l’action learning” comme principe: apprendre et mettre en œuvre un projet en parallèle, avec l’objectif de réaliser une efficience de coûts. En 2016, environ 100 participants ont suivi le trajet et une trentaine de projets ont fait l’objet d’un accompagnement.

32° La communication numérique doit devenir la norme concernant les communications officielles des services publics fédéraux vers leurs collaborateurs. L’introduction de la fi che de salaire numérique constitue la première étape. D’autres projets sont à l’étude. On encourage également l’intensifi cation de la numérisation dans les contacts avec les citoyens. Ainsi, divers projets E-GOV sur le plan de la formation et de la sélection sont en cours.

33° Quelques applications importantes ont été rendues conformes à Only Once: inscriptions en ligne via My Selor et OFOIFA et identifi cation via le numéro de registre national dans PersoPoint.

34° De concert avec le secrétaire d’état chargé de la Simplifi cation Administrative, j’investirai fortement dans l’innovation ces prochaines années, comme moyen de simplifi er les processus. Nous mettons sur pied un laboratoire d’innovation qui stimulera l’innovation dans tous les services publics et réalisera des expériences innovantes et concrètes. Dans une première phase, l’accent sera mis sur le démarrage du laboratoire et d’un projet pilote visant à faciliter l’accès aux missions des pouvoirs publics pour les start-up et les PME.

Dans une phase suivante, des coachs d’innovation seront formés. La mise en place et le développement de ce laboratoire d’innovation auront lieu en partenariat entre le SPF P&O, Défense et l’ASA.

35° Le bilinguisme fonctionnel des titulaires de mandats prévu dans l’accord de gouvernement est une question d’efficience, de bonne administration et d’orientation client. Pouvoir communiquer directement et de manière compréhensible avec les collaborateurs et les évaluer dans leur langue maternelle est une forme de respect élémentaire. Cela ne peut que profi ter au fonctionnement interne du service public et aux services

qu’il offre. Les épreuves linguistiques et les formations nécessaires à la réalisation de cet objectif sont développées pour tous les dirigeants.

36° Un protocole d’accord pour l’exercice du contrôle des examens linguistiques a été signé entre le Selor et la Commission Permanente de Contrôle Linguistique. En septembre, les premières observations ont eu lieu au cours des épreuves linguistiques orales.

37° À la suite de la menace terroriste, deux plans de communication de crise ont été établis: un plan de communication de crise pour l’ensemble de l’administration fédérale et un plan de communication de crise spécifi que pour le SPF P&O. Ces plans intègrent des procédures visant à conserver le contrôle de la communication en cas de crise. (D) Apprendre tout au long de la vie. Les défis auxquels l’administration fédérale est confrontée exigent que les organisations et leurs employés investissent en permanence dans leur développement.

Le contenu des jobs et les compétences indispensables évoluent beaucoup plus rapidement et ils sont moins prévisibles. Nos formations doivent être mieux adaptées. Nous souhaitons également nous investir davantage dans une politique de formation coordonnée relative à la prévention du stress et du burn-out pour tous les collaborateurs.

38° L’extinction progressive des formations certifi ées se déroule selon les prévisions. Les derniers tests sont terminés.

39° L’offre de formations sera adaptée en fonction des nouveaux besoins qui naissent à la suite des modifi cations structurelles des organisations, de la prestation de services, de la numérisation, de l’accent mis sur l’orientation client, de la répartition plus efficace des tâches et du changement culturel. Par ailleurs, nous allons investir dans des clusters thématiques de formations, notamment sur les problèmes psychosociaux, la prévention du stress et du burn-out, le leadership, le lean management, la numérisation et la nouvelle manière de travailler.

Dans ce cadre, nous miserons plus spécifi quement sur les nouvelles formes d’apprentissage fl exibles, comme les “webinars”. (E) Fonction d’exemple pour la société. Les pouvoirs publics ont un rôle social et, en tant que “civil servant”, le fonctionnaire est appelé à servir cet intérêt. L’intégrité, la transparence, la neutralité et l’incorruptibilité constituent des traits essentiels de la bonne administration.

Le citoyen doit pouvoir compter

sur le fait que les services publics fédéraux en soient également les porte-étendards dans la pratique.

40° L’intégrité débute au sommet de l’échelle. C’est la raison pour laquelle un examen spécifi que a été élaboré en vue de tester l’intégrité des titulaires de mandat pendant le processus de sélection. Un ensemble de formations spécifi que relatif à la gestion de l’intégrité est en cours de préparation. Il comprendra notamment un parcours de formation sur le respect de la déontologie dans les marchés publics. De plus, un code déontologique est actuellement développé sur la procédure de sélection et une formation à l’intégrité est prévue pour tous les collaborateurs certifi és.

41° L’adaptation du statut de lanceur d’alerte est en cours de préparation avec la ministre du Budget, en collaboration étroite avec les médiateurs fédéraux. Entre-temps, la formation à l’intégrité d’un premier groupe de personnes de confi ance est terminée et ces personnes sont maintenant actives dans leurs services.

42° Le principe de neutralité des statutaires est étendu aux contractuels. L’obligation de neutralité implique que les statutaires en contact avec le public dans le cadre de leur activité doivent éviter tout comportement, expression ou apparence qui pourraient être de nature à remettre en question la confi ance du public en leur entière neutralité, leur compétence ou leur dignité.

43° Nous prenons des initiatives pour développer des mesures concrètes favorisant la diversité sur le terrain. En vue d’améliorer l’afflux des personnes handicapées, nous organisons des bourses d’emploi destinées à ce public cible. Nous apportons également un soutien fi nancier à nos organisations pour qu’elles adaptent les postes de travail. L’administration fédérale est un employeur favorable aux femmes.

Nous avons relancé le projet Top Skills. Il s’agit d’un parcours visant à inciter les femmes à se porter candidate pour des fonctions de haut niveau. En coopération avec la Secrétaire d’État compétente, une proposition de défi nition univoque des personnes issues de l’immigration a été formulée, dans le but d’assurer un meilleur suivi de ce public cible. Conclusion En 2017, nous poursuivrons le trajet de changement commencé.

Nous travaillerons à la simplifi cation des structures et des processus. Nous mènerons à bien les modifi cations indispensables du statut et déterminerons ainsi les grandes lignes d’une politique motivante du personnel axée sur l’avenir. Nous préciserons notre

ambition et nos raisons d’être et veillerons à ce que nos valeurs fondamentales prennent vie au sein de l’organisation. Nous adapterons l’organisation, les processus et les procédures à nos clients et à nos employés. Nous évaluerons si nous avons réalisé notre ambition et déterminerons les points à améliorer. Ensemble, nous œuvrons pour une administration fédérale jouant pleinement son rôle d’exemple pour la société, avec de fonctionnaires fi ers! Le ministre de la Défense, chargé de la Fonction publique, Steven VANDEPUT

1. Introduction En 2016, la Belgique fut bouleversée par les attaques sanglantes à Bruxelles et à Zaventem. Ces actes terroristes avaient pour but d’affaiblir les valeurs et normes de notre société. La réalité d’une situation sécuritaire en régression aux frontières de l’Europe et l’impact que celle-ci engendre sur la sécurité de notre société sont plus clairs que jamais. La frontière entre sécurité intérieure et extérieure n’a jamais été aussi mince.

Nous devons continuer à investir avec nos partenaires dans la promotion de la stabilité. Notre Défense doit contribuer à la sécurité internationale dans le domaine de ses trois missions-clés (défense collective, sécurité collective et protection des ressortissants dans le monde entier). En cas de nécessité, l’armée doit aussi pouvoir intervenir en renfort de la sécurité interne. La Défense constitue une mission essentielle du gouvernement.

Investir dans l’armée d’aujourd’hui et de demain, c’est investir dans la sécurité de notre société, la liberté, le bien-être et la prospérité de tous nos compatriotes. De plus, les premiers effets de la réforme de certaines institutions sous tutelle du ministre de la Défense devraient se concrétiser en 2017. 2. Le plan stratégique pour le futur de la Défense Le 29 juin 2016, le gouvernement a approuvé le préambule à la vision stratégique pour la Défense (2016-2030).

Le préambule stipule qu’avec la vision stratégique pour la Défense, le gouvernement fi xe les orientations à long terme afi n d’apporter une réponse aux défi s sécuritaires de demain. La vision stratégique traduit l’analyse de l’environnement sécuritaire belge telle qu’acceptée par le gouvernement en une politique générale de défense. Le document indique comment la Défense belge devra évoluer à l’horizon 2030 sur le plan des capacités, du budget, du personnel, du fonctionnement et de l’ancrage tant international qu’interdépartemental.

Il constitue le fi l directeur de la politique. En 2017, la vision stratégique sera déclinée en dossiers d’implémentation spécifi ques.

La vision stratégique prévoit un trajet budgétaire qui garantit à la Défense les capacités, les ressources opérationnelles ainsi que les ressources en personnel nécessaires pour y arriver. C’est donner à l’armée les moyens pour mener à bien ses tâches. Le gouvernement participe, par la recapitalisation de la Défense, à la demande de nos partenaires, à la stabilisation, à court terme, de notre effort de défense (budget de la défense et des pensions de défense) et mène à l’augmentation progressive de notre contribution solidaire au niveau euro-atlantique.

L’effort de défense belge sera stabilisé en investissant 200 millions d’euro supplémentaires dans le matériel. Ces programmes seront engagés en 2017. Ils constitueront une première réponse aux carences actuelles en matière de matériel individuel et de véhicules de combat au sein des forces terrestres. Ils assureront aussi l’opérationnalité de nos avions de combat et permettront d’esquisser l’avenir de nos frégates.

Les crédits nécessaires viendront des fonds de la Défense. En outre, la Défense gardera 100 millions d’euro de la provision départementale d’investissement pour ses liquidations. Enfi n, les grands programmes d’investissement de la Défense (avions de combat, frégates, chasseurs de mines, véhicules de combat motorisés et drones MALE) continueront d’être préparés afi n qu’en 2018, une part importante des 9,2 milliards d’euro prévus pour les investissements en matériel dans la période 2020-2030 comme repris dans la loi de programmation militaire puisse être engagée.

Les nouveaux investissements amélioreront dès 2017 l’équilibre au sein de l’effort de défense et du budget de défense entre les investissements, les coûts de fonctionnement et les coûts en personnel. Pour le budget défense 2017, ces derniers atteindront respectivement 12,3 %, 24,7 % et 63 %. Dans les 10 années à venir, la Défense verra une partie conséquente de son personnel partir à la pension. Cette vaque de départs à la pension sera compensée par un important effort supplémentaire en matière de recrutement et par l’outsourcing de fonctions non spécifi quement militaires.

En 2016, la Défense a recruté 200 militaires supplémentaires par rapport à ce que prévoyait initialement la note de politique. Le recrutement sera encore renforcé en 2017 et cadre dans la volonté dans la ligne de la vision stratégique de tendre progressivement vers un effort de recrutement vers un effort de recrutement de 2100 militaires. A ce sujet, le recrutement sous le statut de la durée limitée sera maximalisé, ceci afi n de rajeunir la main-d’oeuvre de la Défense.

Le recrutement sera spécifi quement centré sur les fonctions de combat et sur les spécialistes techniques. En 2017 et pour la première fois, un budget

effectif sera alloué à l’outsourcing. Le fonctionnement de la Défense est donc encore rationalisé. La recherche de l’efficience et la concentration sur les missions clés constituent dans ce cadre les principes directeurs. Le gouvernement veut maintenir une Défense largement engageable car elle offre les meilleures perspectives de réponse fl exible aux défi s sécuritaires actuels. En pratique, cela ne sera possible que si nous organisons structurellement notre Défense avec nos partenaires les plus proches, en particulier les pays voisins.

La vision stratégique table sur cet ancrage capacitaire avec nos partenaires internationaux. Il permettra, dans le cadre d’une approche ascendante, de contribuer à une défense plus européenne. Le renforcement de l’ancrage capacitaire sera concrétisé plus avant en 2017. L’objectif est de développer une Défense moderne, multilatéralement solidaire et ancrée dans l’Europe, qui puisse également à l’horizon 2030 assurer un burden and risk sharing opérationnel suffisant et qui reste un instrument puissant au sein de la politique de sécurité nationale et internationale.

3. Le budget 2017 3.1. Les mesures budgétaires La Défense respecte le trajet budgétaire que ce gouvernement s’est imposé. L’enveloppe budgétaire de la Défense (Section 16) se lève à 2,477 milliard d’euros en liquidation. Ce montant consiste en 63,0 % de crédits de personnel, en 24,7 % de crédits de fonctionnement et en 12,3 % de crédits d’investissement. En vue de la réorganisation des parastataux sous tutelle du ministre de la Défense, une partie des crédits pour la dotation au Musée royal de l’armée et d’histoire militaire et pour le subside au Mémorial national du Fort de Breendonk ont été placés temporairement auprès du SPF Budget et Contrôle de gestion afi n de les allouer dans le courant de 2017 à l’institution à créer pour la gestion de la patrimoine militaire.

Les crédits de fonctionnement et d’investissement ont été indexés de 1,5 % et d’autre part, une économie linéaire de 45,2 millions d’euros a été appliquée, conformément à la notifi cation budgétaire du 15 octobre 2014. En outre, suite à la notifi cation du 3 avril 2015, l’économie structurelle de 5,8 millions d’euro a été appliquée de nouveau. La diminution des subsides se poursuit comme ceci a été convenu en 2014.

Contrairement aux 2 années précédentes, et comme suggéré à plusieurs reprises par la Cour des Comptes, la provision interdépartementale a été ajoutée au budget initial pour un montant de 100 millions d’euros en liquidation et pour 30 millions d’euros en engagement. Le 29 juin 2016, la vision stratégique pour la future de la Défense a été présentée au gouvernement. En plus des décisions pour les investissements du futur (2020-2030), 200 millions d’euros, d’origines des fonds budgétaires de la Défense, seront dégagés à court terme pour des investissements en matériel.

La plus grande partie a été ajoutée aux crédits d’engagement en 2017. Aux fonds budgétaires s’ajoutent 88,6 millions d’euros comme une première tranche de l’enveloppe de moyens d’investissements que le gouvernement a prévu à long terme. 3.2 L’impact par domaine de dépenses Le budget 2017 de la Défense a été établi afi n de pouvoir assumer au maximum les options de déploiement opérationnel dans le cadre des missions de base présentées au gouvernement lors de la vision stratégique pour le futur de la Défense.

La réalisation de la vision stratégique demande que: — le domaine du corporate continue à être rationalisé; — le recrutement 2017 est porté à 1160 militaires et 50 membres du personnel civil auxquels il convient d’ajouter les recrutements pouvant être effectués dans le cadre de la provision interdépartementale anti-terrorisme. Par une diminution rapide mais contrôlée des effectifs vers 25 000, la partie des dépenses liée au personnel continue à diminuer Partant de l’hypothèse que le nombre de militaires engagés en appui de la Police fédérale pour des missions de surveillance se stabilise en 2017, le nombre de jours d’entraînement a été déterminé à 400 000.

Ce qui permet de garantir la mise en œuvre à court terme. Les heures de vol pour les différents types d’avions restent au niveau de celui de 2016. Les jours de navigation pour la capacité de Surface Combatant doivent être adaptés à cause de la maintenance d’un des frégates, par contre en ce qui concerne la lutte contre les mines il n’y a pas de différence.

Un projet d’essai pour l’externalisation des activités horeca n’a pas pu être fi nalisé en 2016 mais sera continué en 2017. Ainsi des projets d’essai doivent démarrer en ce qui concerne l’externalisation de la garde et de la gestion ménagère d’un ou deux quartiers. Les crédits nécessaires pour le faire ont été prévus. Le but de ces projets d’externalisation supplémentaires est le remplacement des fonctions non-militaire-spécifi que, comme indiqué dans la vision stratégique.

En plus des contributions internationales obligatoires et le démarrage des premier grands projets d’investissement comme décrits dans la vision stratégique, un paquet de 33 millions d’euros en crédits d’engagement est prévu pour du matériel courant et 50 millions d’euros d’investissements sont prévus dans le domaine de l’infrastructure. A l’aide de la provision interdépartementale d’investissement, la Défense est capable de respecter ses obligations de paiement en 2017.

Pour 2017, le plan d’investissement en infrastructure vise surtout des travaux d’entretien et de rénovation. Mais la Défense souhaite en profi ter pour rationaliser son patrimoine et stimuler l’économie d’énergie tout en maintenant le confort nécessaire pour le personnel. Les crédits infra ont été légèrement augmentés afi n de rendre possible quelques réalisations dans le cadre de la vision stratégique le plus vite possible.

En 2016 une première phase de la réorganisation de l’État-major a démarrée. En 2017 la diminution sera fi nalisée. Sur base des résultats d’une mission de consultancy et d’une série d’entretiens exploratoires, il appert que la piste d’un fi nancement alternatif de constructions d’infrastructures par le biais des recettes des domaines à aliéner est possible et sera continuée. Avec l’accord du gouvernement, ceci devrait mener à de premiers pas concrets.

De l’ensemble des moyens prévus pour le personnel, le fonctionnement et les investissements, 69,9 millions d’euros de crédits de liquidation seront réservés pour l’engagement opérationnel en 2017, comme stipulé plus loin. Ce montant est semblable au montant réalisé pour 2015 et 2016 et couvre l’impact sur le budget 2017 des frais supplémentaires liés à l’engagement de la Défense en opération et aux contributions internationales en la matière tant pour l’OTAN que pour l’UE.

Il s’agit de données de planifi cation, susceptibles de changer mais en ce qui concerne 2017, le point de départ a été une moyenne de 500 membres du personnel en opération.

4. Les opérations Les opérations constituent et restent le core business de la Défense. Les attentats de Paris, Bruxelles, Zaventem et Nice ont mis en avant le rôle des militaires dans la sécurité interne du pays. Nos soldats sont dans ce cadre fortement sollicités mais contribuent à rendre notre pays plus sûr et à protéger la population. Cet effort ne doit pas occulter le rôle de la Défense à l’étranger.

Il est en effet nécessaire de maintenir notre effort et de combattre le fl éau terroriste là où il s’enracine, donc aussi à l’étranger. Pour 2017, ces engagements s’articuleront autour de trois lignes de force: Premièrement, la lutte contre le terrorisme et le radicalisme demeure la priorité absolue. La Défense s’y engage tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de nos frontières. A l’étranger, nous continuerons de jouer un rôle actif en particulier au travers de la lutte contre Daesh mais aussi préventif, en Afrique en général et au Sahel en particulier.

En Belgique, la Défense contribuera à la sécurité interne du pays et continuera donc d’appuyer les services de sécurité internes en fonction des demandes du gouvernement et ce dans la mesure de ses moyens. Deuxièmement, sur le fl anc EST, la Défense continuera de s’inscrire dans les initiatives de l’OTAN dans le cadre des Rapid Action Plans et des Adaptation Measures. Nous serons d’ailleurs présents dès 2017 au sein de l’initiative eFP (enhanced Forward Presence) avec nos partenaires stratégiques.

Troisièmement, je souhaite poursuivre nos efforts en matière de gestion des nouvelles menaces, en particulier en matière de prévention de l’immigration illégale et de lutte contre les organisations criminelles qui l’organisent. Pour ce faire, la Défense s’attaquera, au travers d’une approche 3D-LO, à l’éradication des causes profondes de l’immigration illégale, en combattant l’instabilité, l’insécurité La Défense veillera autant que possible à maintenir un équilibre cohérent entre les différents cadres multilatéraux d’engagement, à savoir l’UE, l’OTAN et les Nations Unies.

C’est aussi dans ce cadre que s’inscrira notre contribution à EUBG 2017. En outre, nous poursuivrons nos initiatives bilatérales et la coopération avec nos partenaires stratégiques.

Le plan d’opérations 2017 est actuellement en phase de fi nalisation et sera présenté en temps voulu au gouvernement. Il s’inscrit dans la continuité et sera conforme aux choix et aux orientations qui sous-tendent l’élaboration du plan stratégique. Les opérations dans lesquelles nous nous engagerons devront générer de la plus-value, tant pour la Défense – ces opérations doivent résulter en un gain en termes d’expérience et d’opérationnalité – que pour nos partenaires et les parties concernées – notre engagement doit contribuer à faire la différence.

Chaque opération devra cadrer dans une stratégie cohérente et sera précédée d’une étude sécuritaire et d’une analyse des risques possibles. En outre, tant le cadre général de l’engagement que son inscription dans la durée et dans une approche globale feront l’objet d’une attention particulière. Il en va dès lors également ainsi pour la stratégie de sortie, qui fera systématiquement l’objet d’une réfl exion approfondie.

En ce qui concerne l’aide humanitaire internationale, la Défense supportera des missions dans le cadre de BFAST dans la phase d’urgence des opérations d’aide humanitaire, sans que ce soutien ait un impact sur les missions clés qui sont prioritaires Enfi n, la Défense continuera à assurer les missions d’aide à la nation telles que le démantèlement d’explosifs, les opérations d’évacuation, de sauvetage en mer, ou plus généralement, l’aide à la population.

Mais surtout, la Défense participera de manière directe ou indirecte à la sécurité interne, que ce soit au travers de la mise à disposition d’expertise, de matériel, d’infrastructure ou encore de personnel. 5. Les renseignements militaires Le Service Général du Renseignement et de la Sécurité (SGRS/ACOS IS), comme service militaire de renseignement, contribuera à l’optimalisation de la communauté belge du renseignement et de la sécurité par le biais des plateformes déterminées par le Conseil National de Sécurité.

Concrètement, le SGRS, de concert avec les autres acteurs du domaine du renseignement et de la sécurité, en particulier avec la Sûreté de l’État, veillera à ce que les plans directeurs et de mise en œuvre des divers acteurs soient cohérents et complémentaires. Le SGRS, en concertation étroite avec ses partenaires, visera à proposer au Conseil National de Sécurité une stratégie

coordonnée ainsi qu’un plan national de renseignement et de sécurité. La menace terroriste a engendré que beaucoup d’initiatives bottom up pour partager des informations opérationnelles avec nos partenaires. Cet échange nécessaire avec les acteurs nationaux et internationaux doit maintenant être ancré dans une réglementation claire. De plus, les différents projets de loi que le gouvernement a soumis au parlement doivent être implémentés en de nombreuses décisions.

Le SGRS doit, en concertation avec les autres acteurs de la communauté du renseignement trouver un équilibre dans les limites déterminées par le législateur Dans le cadre de la note de vision stratégique développée, conformément à la stratégie de sécurité cybernétique, la formation et la mise en œuvre intégrée du personnel nouvellement recruté, tant en interne qu’en externe, se poursuivront, en étroite collaboration avec le Centre pour la sécurité cybernétique de Belgique, afi n d’assurer la sécurité des réseaux et des systèmes d’armes du Département de la Défense.

Le Service Général de Renseignement et de la Sécurité devra veiller à opérationnaliser rapidement le logiciel d’exploitation des sources ouvertes acheté en commun avec la Sûreté de l’État et la Police fédérale. De même, le personnel supplémentaire devra être formé et intégré pour que la Défense puisse contribuer à l’effort général des autorités publiques pour lutter contre la radicalisation et le terrorisme.

Enfi n, la dimension “infl uence” devra être théorisée, documentée, développée et concrétisée dans les mois à venir afi n de fournir un instrument supplémentaire dans les mains de nos gouvernants. 6. La politique de personnel En matière de personnel, la vision stratégique permet de défi nir l’évolution de l’enveloppe de personnel. La répartition de cette enveloppe de personnel devra être traduite en textes règlementaires tant relatifs à l’enveloppe elle-même qu’en matière de structure du département.

Pour 2017, en matière d’effectifs, le défi consiste à prévoir le nombre de recrutement permettant d’atteindre l’objectif budgétaire tout en maintenant l’opérationnalité

de la Défense et ce sans mettre en péril l’atteinte des objectifs fi xés dans la vision stratégique. Dans ce contexte, il a été décidé de recruter 1160 militaires et 50 membres du personnel civil. Ainsi les crédits de personnel inscrits au budget initial de 2017 sont calculés selon les paramètres suivants: — Les militaires dans l’enveloppe (unités tempsplein): l’effectif évolue en 2017 de 28 560 militaires au 1er janvier 2017 à 27 904 au 1er janvier 2018; — Les civils de la Défense (unités temps- plein): l’effectif évolue en 2017 de 1 462 au 1er janvier 2017 à 1 397 au 1er janvier 2018.

Il est opportun de souligner que comme les années précédentes, l’ensemble des membres du personnel de la catégorie de personnel des volontaires sera recruté sous le statut à durée limitée. Ce statut sera optimalisé et évalué. En outre, dans un deuxième temps, afi n d’opérationnaliser ce statut pour les autres catégories de personnel, il sera examiné de quelle manière ce statut peut être modulé afi n d’être applicable pour les militaires devant débuter leur carrière par une formation académique.

En matière de reconversion des militaires quittant la Défense à l’issue de leur carrière à durée limitée les initiatives relatives à favoriser un passage vers le statut de fonctionnaire fédéral se concrétiseront par une adaptation des textes règlementaires s’y rapportant. L’effort accordé au recrutement interne des militaires est poursuivi. Ainsi 238 places seront ouvertes pour ce recrutement en 2017 soit une augmentation de 30 % par rapport à 2016 année qui présentait déjà une augmentation de 22 % par rapport à 2015.

En matière de gestion du personnel, 2016 a été caractérisé par l’organisation pour le personnel d’active des derniers comités d’avancement par Corps et spécialités. Des 2017 ces comités seront organisés par fi lières de métiers qui concrétisent une nouvelle approche en matière de gestion des compétences. Dans le même cadre, la gestion des compétences, les bases d’un nouveau système d’évaluation seront mises en place en 2017.

Cette évaluation professionnelle sera la combinaison de trois évaluations qui, ensemble, poursuivent des objectifs distincts mais complémentaires.

Elle comprendra l’évaluation de poste, l’évaluation statutaire et l’évaluation de potentiel. La première a pour objectif d’accompagner l’évalué dans l’exercice de sa fonction L’évaluation statutaire quant à elle a pour objectif de prévenir et au besoin sanctionner tout comportement inapproprié. Enfi n, l’évaluation de potentiel aura pour objectif d’identifi er et sélectionner les talents utiles pour l’organisation et permettant d’exercer une ou des fonctions dans un autre domaine ou à un niveau supérieur.

En matière de formation, l’année 2017 verra se concrétiser le projet de raccourcissement d’un an de la formation des officiers suivant l’option sciences sociales et militaires au sein de l’Ecole Royale Militaire. La Défense maintiendra également en 2017 ses efforts pour améliorer la diversité en son sein et plus spécifi quement la diversité en matière de genre. Elle poursuivra également l’intégration de la dimension du genre lors de la planifi cation et de l’exécution de missions opérationnelles.

Enfi n, en matière de statut de la réserve, la vision stratégique défi nit un nouveau besoin en la matière. Il convient dès lors d’examiner quelles sont les adaptations qui doivent être effectuées au statut de la réserve pour permettre de remplir ce besoin. La réfl exion sur le rôle et le statut de la réserve réalisée par les associations de réservistes constitue dans ce domaine une précieuse source d’information.

7. Les formes de coopération Comme les années précédentes, la Défense continue d’investir avec d’autres départements. Un bel exemple est les efforts supplémentaires qui sont faits pour réaliser concrètement la politique 3D-LO, entre autre dans les régions qui sont importantes pour notre sécurité intérieure comme le Sahel. En ce qui concerne l’Afrique centrale, la Défense est un maillon dans l’approche 3D-LO.

Le département se concentre spécifi quement sur l’aspect sécurité et examine comment les actions menées par les différents départements concernés peuvent se renforcer mutuellement. Dans l’exécution de la vision stratégique, la coopération militaire internationale avec nos partenaires stratégiques sur le plan capacitaire reçoit une attention particulière, avec en priorités, les Pays-Bas, le Luxembourg, la France et l’Allemagne.

On peut en tirer des avantages considérables, comme cela a déjà lieu dans

la coopération entre les pays Benelux. En outre, la Défense continue à investir dans la coopération internationale dans les opérations, dans un contexte OTAN, UE, UN ou ad hoc. C’est ainsi que des présences sur base de rotations auront lieu à partir de 2017 dans le cadre de Ehanced Forward Presence de l’OTAN en Lituanie, avec les Pays-Bas et le Luxembourg, sous un commandement allemand. A partir du 1er janvier 2017, le traité commun Benelux de surveillance de l’espace aérien (Renegade) prendra effet.

Ce traité conduira à une intégration poussée des moyens dans ce domaine, et est exemplaire pour d’autres pays. Une harmonisation de ce nouveau traité avec la France et l’Allemagne est aussi recherchée. Les dites formes de coopération doivent amener à plus d’interopérabilité et d’efficience Dans le cadre de l’approche interdépartementale, le processus de reconnaissance des services ILE (Inspectorate for Labour and Environment) par le SPF Emploi, Travail et Concertation sociale (ETCS) arrive en fi n de parcours.

8. Établissements relevant du ministre de la Certains organismes sont placés sous la tutelle du ministre de la Défense. Il s’agit du Musée royal de l’armée et d’histoire militaire, de l’Institut Géographique National, de l’Office Central d’Action Sociale et Culturelle du Ministère de la Défense et de l’Institut des Vétérans-Institut national des Invalides de Guerre, Anciens Combattants et Victimes de Guerre.

Pour les trois premiers, des moyens budgétaires sont inscrits dans le budget de la Défense. Le quatrième est subventionné par le SPF Sécurité sociale. L’année 2017 sera caractérisée par les premiers effets concrets de la réfl exion sur l’avenir, la place et le statut de ces institutions. Ainsi, une nouvelle institution verra le jour en 2017, elle regroupera le Musée royal de l’armée et d’histoire militaire, le Mémorial national du Fort de Breendonk, certains éléments de l’Institut Anciens Combattants et Victimes de Guerre et le Pôle historique de la Défense.

En plus l’Office Central d’Action Sociale et Culturelle du Ministère de la Défense reprendra l’action sociale destinée aux vétérans et entamera la rationalisation de ses activités.

Enfi n l’Institut Géographique National étudiera si des gains d’efficience supplémentaires peuvent être obtenus, afi n d’augmenter ses moyens, ce via des synergies internes ou avec d’autres départements. Le ministre de la Défense, chargé de la Fonction publique,

Deux services sont chargés de défendre les intérêts des anciens combattants et des victimes de la guerre: la Direction générale des Victimes de la Guerre intégrée dans le SPF Sécurité Sociale et l’Institut des Vétérans – Institut national des invalides de guerre, anciens combattants et victimes de guerre (IV-INIG), un parastatal. Tous deux sont placés sous tutelle du ministre de la Défense mais sont fi nancés par le biais du budget du SPF Affaires Sociales.

I. — DIRECTION GÉNÉRALE VICTIMES DE LA GUERRE DU SPF SÉCURITÉ SOCIALE A. Missions La Direction générale Victimes de la Guerre est en charge des victimes civiles de la guerre. À ce titre, sa mission première est de traiter les demandes des victimes civiles de la guerre, que ce soit des demandes de statut de reconnaissance nationale, de pension d’invalidité ou de rente. Chaque année, ces demandes diminuent de manière proportionnelle à la diminution de la population d’ayants droit, vu la mortalité dans cette communauté.

Suites aux attentats du 22 mars dernier, le gouvernement a décidé d’adopter une série de mesures par respect et solidarité envers les victimes des actes de terrorisme. Ainsi, la Direction générale Victimes de la Guerre traitera les demandes des victimes des actes de terrorisme en ce qui concerne le statut de solidarité nationale ainsi qu’en matière de pension de dédommagement. La Direction générale Victimes de la Guerre sauvegarde également le patrimoine moral de la nation en veillant à la protection et à l’accessibilité de ses archives.

Cette mission prend de plus en plus d’importance vu l’intérêt accru du citoyen et de la communauté scientifi que envers les archives de guerre. Parallèlement à la réfl exion entamée à propos des parastataux sous la tutelle du ministre de la Défense, une réfl exion sur l’avenir, la place et le statut de la Direction générale Victimes de la Guerre a été entamée. En fonction de la décision du gouvernement en la matière, celle-ci pourrait avoir un impact sur le budget 2017.

Enfi n, chaque année, l’État octroie des subventions à des associations patriotiques qui ont œuvré d’une façon ou d’une autre en faveur de la communauté des victimes de la guerre, ces subsides sont également repris au budget de la Direction. II. — INSTITUT DES VÉTÉRANS – INSTITUT NATIONAL DES INVALIDES DE GUERRE, ANCIENS COMBATTANTS ET VICTIMES DE GUERRE (IV-INIG) A. Les missions de l’IV-INIG L’Institut est chargé à l’égard de ses ressortissants, de trois missions principales.

A savoir: — le remboursement des soins de santé; — l’action sociale; — la transmission de la mémoire des sacrifi ces consentis au cours des deux guerres mondiales et plus récemment pour la défense de la liberté et de la démocratie. Cette mission s’exerce au profi t de l’ensemble de la société 1. Subventionnement de l’Institut des Vétérans – Institut National des Invalides de Guerre, Anciens Combattants et Victimes de Guerre En tenant compte des frais de personnel et de fonctionnement, le subside alloué par le Trésor à l’Institut pour lui permettre de remplir ses missions s’élève à un total de 19 695 000 euros en 2017.

Ce montant tient compte tant des mesures d’économie décidées par le gouvernement, que du taux de mortalité des ayants droit de l’Institut, que des dépenses supplémentaires liées au projet de loi relatif aux victimes des actes de terrorisme, que de l’assouplissement de la condition de nationalité et de séjour dans la loi du 15 mars 1954. Dans le cadre de l’exécution de la réforme de l’IV- INIG (voir point B), il a été décidé que pour 2017 seul ¼ du subside sera prévu dans le budget des Affaires sociales.

Le reste (¾) est prévu dans la provision interdépartementale centralisée au Budget en attendant que les missions de l’IV-INIG soient intégrées dans la Caisse Auxiliaire d’Assurance Maladie Invalidité et le War Heritage Institute.

2. Le remboursement des soins de santé des invalides de guerre et le remboursement du ticket modérateur des soins de santé à certaines catégories de ressortissants Le budget 2017 en matière de remboursement des frais de soins de santé se chiffre à 11 196 740 euros. Ce montant est réparti comme suit: — 9 351 577 euros pour les remboursements au bénéfi ce des invalides de guerre; (y compris projet de loi pour les victimes des attentats) — 35 203 euros pour les remboursements des tickets modérateurs aux prisonniers de guerre de 6-12 mois; — 1 764 978 euros pour les remboursements des tickets modérateurs aux bénéfi ciaires d’autres statuts (inclusif le changement législatif concernant l’assouplissement des conditions de séjour et de nationalité pour les victimes civilles).

3. L’assistance sociale et morale en faveur de ses ressortissants (action sociale) Les moyens budgétaires provenant du subside pour assurer cette mission en 2017 sont fi xés à 612 998 euros. 4. La transmission de la mémoire des sacrifi ces consentis au cours des deux guerres mondiales et plus récemment pour la défense de la liberté et de la démocratie La transmission de la mémoire est dotée d’un budget fi xé à 44 749 euros pour 2017.

B. L’avenir de l’Institut Dans le cadre de l’exécution de l’accord gouvernemental et de la réforme des parastataux sous la tutelle du ministre de la Défense, le Conseil des ministres du 20 juillet 2016 a décidé que les missions, moyens et le personnel de l’Institut seront intégrés comme suit: — la mission transmission de la mémoire, ainsi que les moyens et le personnel qui y sont affectés, sera intégrée dans un nouvel organisme d’intérêt public de catégorie B, qui sera également un établissement scientifi que fédéral, et portera le nom “War Heritage Institute”; — les missions action sociale et remboursement des soins de santé, et les moyens et le personnel qui y sont affectés, seront transférées à , la Caisse Auxiliaire

d’Assurance Maladie-Invalidité (parastatal de sécurité sociale; — l’action sociale au profi t des Vétérans sera centralisée à l’Office Central d’Action Sociale et Culturelle Le Musée Royal de l’Armée de d’Histoire militaire ainsi que le Mémorial Nationale du Fort de Breendonk et le Pôle Historique de la Défense seront également intégrés dans le War Heritage Institute. Ceci permet de garantir un fonctionnement scientifi que à la transmission de la mémoire qui arrive dans une phase critique suite à la diminution des survivants des deux grandes guerres.

Et d’autre part d’ajouter la transmission de la mémoire et des valeurs de notre société au volet muséal des institutions qui sont intégrées. Le but est de réaliser ce transfert fi n du premier trimestre de 2017.

C. Initiatives législatives

La législation sur les victimes de la guerre est une législation complexe qui doit tenir compte des équilibres atteints entre les différentes catégories de victimes de la guerre. Il est dès lors indiqué que chaque initiative législative dans ce domaine soit portée par toute la communauté des victimes de la guerre. En la matière le Conseil Supérieur des Invalides de Guerre, Anciens Combattants et Victimes de Guerre a un rôle important à jouer en tant qu’organe consultatif. A ce titre ce conseil est maintenu avec ses missions actuelles et transféré à la Caisse Auxiliaire d’Assurance Maladie Invalidité. Le nombre de bénéfi ciaires diminuant d’année en année les coûts budgétaires qui résultent de cette législation diminuent également. La marge budgétaire théorique ainsi créée ne peut cependant être un prétexte pour accorder des avantages matériels supplémentaires. Les modifi cations législatives doivent viser principalement les inégalités que la société actuelle n’estime plus justifi ables. Centrale drukkerij – Imprimerie centrale