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3 mars 2022 de Belgique relative à la création d’un environnement de travail sécurisé à la Défense (déposée par M. Kris Verduyckt et consorts) PROPOSITION DE RÉSOLUTION

N-VA : Nieuw-Vlaamse Alliantie Ecolo-Groen Ecologistes Confédérés pour l’organisation de luttes origi PS Parti Socialiste VB Vlaams Belang MR Mouvement Réformateur CD&V Christen-Democratisch en Vlaams PVDA-PTB Partij van de Arbeid van België – Parti du Travail de Belgi Open Vld Open Vlaamse liberalen en democraten Vooruit Vooruit cdH centre démocrate Humaniste DéFI Démocrate Fédéraliste Indépendant INDEP-ONAFH : Indépendant - Onafhankelijk

DÉVELOPPEMENTS

Mesdames, Messieurs, C’est alertés par une série de dysfonctionnements et de témoignages de para-commandos et d’anciens militaires au sujet de la formation des recrues en tant que soldats d’élite au centre d’entraînement de Marcheles-Dames que nous déposons la présente proposition de résolution. Il était question de harcèlement, d’humiliations et de violence physique gratuite. Le parlement a ainsi eu l’occasion d’examiner comment ces incidents ont été signalés et gérés par la suite.

Il apparaît en effet que les personnes qui font un signalement subissent des pressions afin de ne pas maintenir leur plainte et que l’enquête concernant la plainte est maintenue au sein des structures de la Défense belge (à moins qu’elle concerne des faits relevant clairement du droit pénal). Nous constatons que, dans le cas des dysfonctionnements précités, seuls les militaires subalternes ont été sanctionnés et que le commandement supérieur n’en a subi aucune conséquence.

Contrairement aux faits qui n’ont sans doute pas de rapport les uns avec les autres, l’enquête et le mode de signalement des plaintes ainsi que les problèmes les concernant revêtent bel et bien un caractère structurel. L’inspecteur général affecté à l’affaire (le lieutenant général Peter Devogelaere) a formulé quelques recommandations pour les instructeurs. Il a également indiqué que les incidents graves n’ont pas été signalés en temps utile à la hiérarchie et à la justice le cas échéant.

Enfin, il a jugé que le système actuel de personnes de confiance ne fonctionne pas bien. Il n’est pas toujours possible pour les recrues de porter plainte (de manière anonyme). L’inspecteur général songe à un système de boîtes et indique ainsi indirectement qu’un point de contact anonyme pourrait être intéressant. Selon les syndicats représentatifs des militaires, cette affaire a une nouvelle fois démontré qu’en pareil cas, les rangs se resserrent rapidement et ce sont surtout les subalternes qui trinquent.

Les victimes de harcèlement ou de propos inappropriés (à caractère sexuel) sont ainsi dissuadées de porter plainte. Or, la Défense a tout intérêt à ce que les soldats qui s’abaissent à ce type de comportements soient démis de leurs fonctions. Ces faits nuisent en effet gravement à l’image de notre armée. Étant donné que la Défense belge n’est pas la seule à être confrontée à cette problématique, nous avons demandé l’organisation d’une audition au Parlement

fédéral avec les auteurs du rapport néerlandais contenant des recommandations sur la même thématique. Le 30 juin 2021, la professeure Ellen Giebels, spécialiste des interactions sociales dans les situations à haut risque, a présenté ce rapport en commission de la Défense nationale.1 Ce rapport a été établi à la demande du Parlement néerlandais et de Mme Barbara Visser, alors secrétaire d’État à la Défense, à la suite d’abus dans une caserne néerlandaise à Schaarsbergen.

Ce rapport a été élaboré par une commission externe indépendante dite “commission Giebels”, qui a enquêté de décembre 2017 à octobre 2018 et a également mis en place un point de contact externe indépendant. Elle a principalement contrôlé trois points: la disposition à signaler, le système de signalement et le suivi. Elle en a conclu que l’environnement de travail n’était pas encore suffisamment sécurisé au sein de la défense néerlandaise et que les forces de la culture de la Défense, à savoir une forte loyauté et une grande cohésion de groupe, pouvaient avoir leurs revers.

Cela explique pourquoi les comportements transgressifs ne sont pas suffisamment évoqués, les personnes qui adoptent une position critique étant rapidement “exclues du groupe” et “réprimandées”. Un autre problème réside dans l’organisation de la Défense, en particulier dans le système de rotation, qui amène les militaires à changer rapidement de fonctions. Dans ces circonstances, il leur paraît souvent inutile de dénoncer certains problèmes.

Les signalants sont en outre réticents car ils ne savent ni où ni quand, dans leur carrière, ils pourraient à nouveau rencontrer la personne contre qui ils porteraient plainte. Un problème important était qu’il existait, au sein de la Défense, une multitude de possibilités pour signaler les plaintes. Malgré la présence de commissions et de règles, l’efficacité et la qualité des procédures et des enquêtes laissaient à désirer.

Le rapport formulait de nombreuses recommandations, mais la plus importante concernait la mise en place d’un guichet de contact unique pouvant rediriger les personnes. Il indiquait que le système de signalement et les procédures devaient être beaucoup plus simples et qu’il convenait en outre de renforcer le point de contact, mais prévoyait la condition importante que toutes les enquêtes devaient être menées en toute transparence par des enquêteurs indépendants.

Doc. parl. Chambre, 2020-21, DOC 55 2146/001.

Le résultat de ce rapport est qu’aux Pays-Bas, la formation du personnel militaire a été remodelée en vue de conférer une place plus importante à l’environnement social sécurisé. L’environnement social sécurisé fait l’objet d’une attention accrue dans les entretiens de fonctionnement et d’évaluation, et ce, également chez les officiers. Au cours des auditions, la professeure Ellen Giebels a indiqué que ces améliorations étaient positives mais qu’il restait encore beaucoup de chemin à parcourir.

À titre d’exemple, elle a cité l’interview, alors récemment publiée dans le quotidien NRC Handelsblad, de deux femmes lieutenantes-colonelles qui avaient présenté leur démission en raison du sexisme et du harcèlement ambiants. Cela prouve qu’une commission ou un rapport ne peuvent pas tout résoudre à eux seuls mais que les efforts doivent être quotidiens à cet égard. Au cours de l’audition du 30 juin 2021 à laquelle a notamment participé le lieutenant général Peter Devogelaere, inspecteur général de la Défense, la Défense belge a également fourni des explications.

La commission a bien sûr évoqué la formation à Marche-les-Dames et les actions entreprises à cet égard, comme le fait d’affecter enfin du personnel à la cellule de méthodologie. Cette cellule doit superviser le bon déroulement de la formation et assister les instructeurs si nécessaire. En outre, une analyse effectuée par la Direction générale Health & Well-being (DG H&WB) formule plusieurs recommandations psychosociales préventives supplémentaires pour le plan d’action du Special Operations Regiment (SO Regt).

Elles visent par exemple l’organisation d’une formation spécifique complémentaire concernant les aspects psychosociaux. Cette formation prévoirait des ateliers et un accompagnement individualisé axés sur les risques psychosociaux et les comportements inadéquats au travail, mais aussi sur les valeurs et les normes de la Défense. En outre, il a été recommandé d’installer un climat de confiance en améliorant la disponibilité des instructeurs et en mettant en œuvre une politique de “portes ouvertes” du cadre, afin de permettre au personnel d’avoir un accès plus rapide au supérieur hiérarchique.

Il est par ailleurs prévu d’améliorer, au travers de dépliants et de briefings, la communication à propos des outils psychosociaux proposés par les personnes de confiance et les conseillers en prévention spécialisés dans les thématiques psychosociales.2 Au cours de l’exposé qu’il a présenté au cours de cette même audition, le major Marc Remacle, chef du service de soutien psychosocial à la DG H&WB, a indiqué que https://www​.lachambre​.be​/FLWB​/PDF​/55​/2146​/55K2146001​.pdf.

de nombreux outils permettent déjà aujourd’hui aux militaires de signaler tout abus de pouvoir ou cas de harcèlement, à savoir: — le droit de s’adresser à son supérieur hiérarchique direct (en application de la loi du 4 août 19963); — un réseau de 96 personnes de confiance réparties dans les différents départements; — la possibilité de contacter un conseiller en prévention aspects psychosociaux (CPAP); — la possibilité de contacter l’inspection du travail (Inspectorate for Labor and Environment, ILE); — la possibilité de porter plainte auprès de quatre services internes distincts: l’Office central d’action sociale et culturelle de la Défense (OCASC), le centre pour la santé mentale (CSM), le service d’assistance religieuse et morale (SARM) et le service de gestion des plaintes (SGP); — la possibilité d’être réorienté vers des services externes, comme le Centre interfédéral pour l’égalité des chances Unia, la police fédérale ou l’auditorat du travail.4 Outre l’attention qui a surtout été accordée, au cours des auditions, aux réactions aux situations intolérables survenues à Marche-les-Dames, une étude a été menée sur le harcèlement sexuel.

Intitulée “Seksueel grensoverschrijdend gedrag op het werk: een verkennend onderzoek naar prevalentie, impact en melding bij vrouwelijke militairen” (comportements sexuels déplacés au travail: étude exploratoire sur la prévalence, les répercussions et le signalement chez les femmes militaires), cette étude (2020) menée par l’adjudante-major Kaatje Buyse indique que 67,4 % des femmes militaires ont été victimes d’intimidations sexuelles durant leur carrière.

Ces comportements indésirables sont deux fois plus nombreux durant les exercices ou les missions à l’étranger. Ce sont surtout la mise sous pression de la victime (19,4 %) et la consommation d’alcool (19,7 %) qui ont une forte incidence négative sur ces comportements. En conséquence, plusieurs recommandations ont été adressées à la Défense afin de rendre l’environnement de travail durable et sécurisé pour chacun.

En conclusion, il ressort de diverses discussions que les auteurs de la présente proposition de résolution ont La loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail, publiée au Moniteur belge du 18 septembre 1996, dispose que le travailleur peut s’adresser à son supérieur hiérarchique (chef direct) s’il est exposé à des risques psychosociaux au travail.

eues avec plusieurs membres de la Défense que trois problèmes sont récurrents: 1) La procédure de dépôt de plainte est lourde et complexe. Elle est très confuse. Les moyens sont disponibles mais ils ne sont pas toujours utilisés efficacement. Au lieu de créer de nouvelles structures, il importerait davantage d’examiner si toutes les structures existantes fonctionnent correctement ou s’il ne serait pas préférable de s’orienter vers un point de contact plus centralisé.

2) Presque toutes les procédures sont traitées en interne et toutes les structures comptent des militaires. Cela décourage fortement les victimes de déposer plainte et cela a aussi pour conséquence que le traitement des plaintes vise d’abord à ce que les problèmes soient ébruités le moins possible. La Défense n’apprend pas suffisamment de ses erreurs sur le plan de la sûreté sociale de son personnel.

C’est pourquoi il importe de créer un point de contact externe et de prévoir un traitement externe des plaintes (ou de certaines d’entre elles). 3) Certaines valeurs ne sont pas présentes de manière égale au sein de la Défense. Comme toute autre organisation, les forces armées disposent d’une culture organisationnelle reposant sur des valeurs fondamentales. Ces valeurs militaires – courage, sens du devoir, respect, loyauté, esprit de camaraderie, intégrité, dévouement désintéressé et excellence – reflètent le comportement souhaité.

Ces valeurs sont caractéristiques des membres du personnel militaire de la Défense, mais aussi des membres de son personnel civil. Il ressort de plusieurs interventions, mais aussi de l’étude de l’adjudante-major Buyse, que la valeur fondamentale de la loyauté l’emporte sur d’autres valeurs comme l’intégrité et le respect.5 Les tests de Joint Individual Common Core Skills (JICC) sont organisés chaque année.

Les compétences, les aptitudes et les attitudes suivantes sont communes à tous les membres du personnel de la Défense indépendamment du grade, de la fonction ou de la composante de chacun: a) premiers secours en cas d’accident; b) prévention et lutte contre les incendies; c) règles de comportement et valeurs; d) sécurité militaire. Kaatje Buyse, Seksueel grensoverschrijdend gedrag bij Defensie: waarom en hoe het taboe doorbreken, p. 142, https://www​.defence​ -institute​.be​/wp​-content​/uploads​/2021​/07​/rmb​-21​-art​-31​.pdf.

Ces règles de comportement et ces valeurs peuvent être acquises au travers d’une formation continue. Il est important d’y être attentif non seulement en début de formation, mais aussi tout au long de la carrière. Les JICC peuvent donc certainement constituer un outil pour libérer la parole au sein de la Défense à l’égard des problèmes de sûreté sociale. Il pourrait par ailleurs s’avérer utile de sensibiliser - physiquement et par un accompagnement externe - l’organisation à ces problèmes.

Tous ces éléments ont pour conséquence que la culture au sein d’une organisation hiérarchisée de haut en bas s’adapte trop lentement à la réalité actuelle. En 2015, la culture d’entreprise propre à l’armée a encore servi d’argument pour acquitter plusieurs soldats de faits de harcèlement avérés. La question qui se pose est de savoir à qui le tribunal a rendu service en invoquant cet argument. C’est précisément en raison de la mise en œuvre actuelle de cette culture qu’une gestion adéquate de la sûreté sociale est cruciale au sein de la Défense.

En fonction depuis le 1er octobre 2020, la ministre Ludivine Dedonder a annoncé de nombreuses mesures pour recruter tous azimuts. Sous l’actuelle législature, ce sont les hommes et les femmes, et non le matériel, qui sont au centre des préoccupations de la Défense. Le plan global pour le personnel de la Défense (People Our Priority Plan, POP) traduit dès lors cet engagement au cours de cette législature.

Une vaste campagne de recrutement (de plus de 3 000 militaires) est prévue. Dans ce cadre, le recrutement de femmes est encouragé car avec 9 % de femmes, la Belgique se situe en deçà de la moyenne de l’OTAN établie à 12 %.6 Notre pays vise également une plus grande diversification de l’armée. À peine 1,5 % des femmes et des hommes travaillant à la Défense sont issus de l’immigration. Cette diversification permettra à la Défense de mieux refléter la société.

Il importe dès lors que cette organisation soit organisée de manière à pouvoir gérer efficacement les malentendus ou les incidents pouvant découler de la diversité de sa composition. Dans son étude, l’adjudante-major Buyse renvoie à l’importance d’un mentorat innovant. Tout membre du personnel de la Défense se voit attribuer un mentor en début de carrière. Outre des conseils professionnels, le mentor doit également offrir un soutien psychologique à 6 https://www​.nato​.int​/nato_static_fl2014​/assets​/pdf​/2021​/9​/pdf​/ NCGP_Full_Report_2019​.pdf.

la personne dont il est le mentor. Le mentorat traditionnel est dépassé et ne répond plus aux besoins actuels. Les auteurs de la proposition à l’examen visent la mise en place d’un environnement de travail sûr et familier assurément nécessaire à la Défense dès lors qu’il s’agit d’un lieu de travail très organisé et hiérarchisé où les membres du personnel coopèrent longuement et intensivement, parfois dans des conditions difficiles.

Lorsqu’un problème survient, les militaires doivent pouvoir le signaler en toute sécurité et en toute confiance auprès d’un point de contact interne ou externe. Ils doivent avoir la certitude que leurs plaintes seront examinées de manière approfondie et que les suites utiles y seront réservées sans que leurs plaintes n’aient d’incidence sur leur carrière ultérieure au sein de la Défense. Les militaires doivent nous protéger, mais nous devons également veiller à ce que les militaires soient protégés, au sein de leur propre organisation, contre tout comportement inapproprié, les faits de harcèlement ou les abus de pouvoir.

La Défense doit remplir pleinement sa fonction d’“organisation apprenante”. La présente proposition résolution vise dès lors à mettre en place un environnement de travail plus sûr sur le plan social pour le personnel de la Défense.

A. considérant que l’immense majorité des hommes et des femmes qui sont au service de la Défense donnent en permanence le meilleur d’eux-mêmes, mais que, comme partout ailleurs, des comportements socialement indésirables tels que le harcèlent, le racisme et le sexisme sont parfois à déplorer à l’armée; B. considérant que la commission Giebels aux Pays- Bas a émis plusieurs recommandations après les incidents survenus dans la caserne à Schaarsbergen, dont la création d’un point de contact indépendant; C. vu le plan d’action interne qui a été établi par le Special Operations Regiment (SOR) et la Direction générale Health & Well Being (DG H&WB) à la demande du Chief of Defence (CHOD), M. Michel Hofman, après la révélation des situations abusives à Marche-les-Dames, D. vu l’analyse de risque globale selon la méthode DEPARIS, qui doit être effectuée conformément au plan d’action; E. vu le rapport de l’audition du 30 juin 2021 relative à l’environnement de travail sécurisé à la Défense (DOC 55 2146/001 du 20 juillet 2021); F. considérant que la Défense dispose de nombreux outils pour assurer un environnement social sécurisé – un réseau de 96 personnes de confiance, des conseillers en prévention, quatre services de plaintes, un numéro vert, des procédures formelles et informelles, une possibilité de signalement auprès du supérieur – mais qui sont peut-être trop complexes et manquent dès lors leur objectif; G. vu la loi du 15 septembre 2013 relative à la dénonciation d’une atteinte suspectée à l’intégrité au sein d’une autorité administrative fédérale par un membre de son personnel7; H. vu le manque de diversité au sein de la Défense (les femmes représentent 9 % des militaires et seuls 1,5 % des militaires sont issus de l’immigration); I. vu le plan People Our Priority ou plan POP de la ministre Ludivine Dedonder, annoncé en février 2021, qui vise une situation en personnel pérenne, tant quantitativement que qualitativement et qui combine des mesures 7 Publiée au Moniteur belge du 4 octobre 2013.

en termes d’attractivité de la profession, d’amélioration du recrutement et de rétention du personnel; J. considérant que la Défense prône les valeurs fondamentales suivantes: le courage, le sens du devoir, le respect, la loyauté, la camaraderie, l’intégrité, le dévouement désintéressé et l’excellence; K. considérant que les règles de conduite et Les valeurs reviennent chaque année dans l’évaluation en ligne des Joint Individual Common Core Skills (JICCS) de la Défense. demande au gouvernement fédéral: 1. d’opérer un changement de culture de nature à offrir un environnement social plus sécurisé à toutes les femmes et tous les hommes au sein de la Défense et de veiller à intégrer ce changement au maximum, des échelons les plus bas aux échelons les plus hauts, dans l’organisation de la Défense; 2. d’analyser l’organisation du traitement des plaintes et de voir où la structure et l’organisation peuvent être simplifiées, pour que le personnel sache, de manière bien plus claire, où s’adresser en cas d’abus de pouvoir ou de harcèlement; 3. d’organiser de manière externe le signalement, le traitement et l’examen des plaintes graves au moyen d’un point de contact indépendant et accessible à tous, qui connaît et prend en compte les structures spécifiques de le Défense, par exemple en dehors de la hiérarchie des forces armées, au sein du Centre Intégrité attaché au service des médiateurs fédéraux; 4. d’être attentif chaque année, dans le cadre non seulement de la formation des recrues, mais aussi de la formation continue – dispensée avec le concours d’experts externes – à l’aspect d’un environnement social sécurisé, ainsi qu’aux valeurs et aux normes qui contribuent à une armée inclusive au sein de laquelle les militaires se sentent chez eux; 5. d’évaluer l’actuel mentorat des militaires lors de l’arrivée de nouvelles recrues afin de répondre aux besoins actuels; 6. d’être suffisamment attentif à l’encadrement et au suivi des militaires qui ont été victimes d’éventuelles situations d’abus ou de harcèlement;

7. d’examiner quels sont les facteurs, tels que la consommation excessive d’alcool et la pression du groupe, qui favorisent les comportements inappropriés et d’y associer les mesures adéquates. 4 février 2022