Verslag Le futur proche des chemins de fer belges

SOMMAIRE

Pages 1. Audition de Mme Sophie Dutordoir, Administrateur délégué de la Société nationale des chemins de 4. ANNEXES:

RAPPORT

7385 DE BELGIQUE AUDITION 20 novembre 2017 FAIT AU NOM DE LA COMMISSION DE L’INFRASTRUCTURE, DES COMMUNICATIONS ET DES ENTREPRISES PUBLIQUES PAR M. Jef VAN DEN BERGH ET MME Gwenaëlle GROVONIUS Le futur proche des chemins de fer belges

MESDAMES, MESSIEURS

Le 18 octobre 2017, votre commission a auditionné Mme Sophie Dutordoir, Administrateur délégué de la Société nationale des chemins de fer belges sur le futur proche du rail. 1. Audition de Mme  Sophie Dutordoir, Administrateur délégué de la Société nationale des chemins de fer belges (SNCB) La présentation Powerpoint intégrale est jointe en annexe. Mme Dutordoir souhaite néanmoins insister sur plusieurs aspects particuliers. Priorité au Parlement Après sa désignation par le gouvernement il y a sept mois, Mme Dutordoir souhaitait, en sa qualité de nouvel administrateur délégué, réserver au Parlement sa première communication globale. Un défi immense et complexe Bien que d’aucuns aient qualifi é sa mission d’impossible, Mme Dutordoir a accepté de relever le défi pour les raisons suivantes: elle n’est pas de celle qui esquive les difficultés, elle aime mobiliser et motiver de grandes équipes, elle est convaincue qu’une entreprise publique est tout aussi capable qu’une entreprise privée, mais surtout, elle ne voit absolument pas pourquoi la SNCB ne pourrait pas suivre la même voie que bpost et Proximus et se muer en un prestataire de service performant et un employeur attrayant. La SNCB, c’est 3  500  trains qui transportent 850 000 voyageurs tous les jours. En toute logique, l’entreprise est donc davantage axée sur la gestion des activités opérationnelles que sur la réforme des processus et des méthodes de travail sous-jacents. Le défi consiste à créer une nouvelle culture de l’entreprise dans l’intérêt de l’entreprise elle-même, mais aussi dans celui de la collectivité. En effet, le transport ferroviaire occupe une place centrale dans la mobilité, laquelle exerce une infl uence considérable sur l’ensemble de la population. Parce qu’il ne représente que 8 % dans les déplacements entre le domicile et le lieu de travail, le rail ne peut pas garantir une mobilité durable.

Prochaines échéances La première échéance n’est pas dictée par les lois, la réglementation ou la technologie, mais tient à la raison d’être de la SNCB: les clients et leurs attentes quant à un service performant qui réponde à leurs besoins (changeants). C’est ce service qu’ils attendent aujourd’hui. En 2020, le transport intérieur des voyageurs européen – et belge, par voie de conséquence – sera déjà partiellement libéralisé à la suite de l’introduction de “l’open access”, ce qui signifi e que d’autres opérateurs pourront, parallèlement à la SNCB, proposer un service de transport intérieur de voyageurs.

Fin 2023 au plus tard, le gouvernement devra désigner l’opérateur qui sera chargé de la mission de service public au terme d’une procédure de consultation de marché. L’objectif est que la SNCB réussisse à s’imposer à ce moment-là comme l’acteur de référence et comme une évidence, pour le gouvernement comme pour les clients. Atouts Le professionnalisme et l’engagement de tous les collaborateurs sont requis pour réaliser une réforme approfondie et rapide de la SNCB.

Lors de toutes les visites de travail qu’elle a effectuées sur le terrain, la CEO a pu constater que les cheminots font bel et bien preuve de ce professionnalisme et de cet engagement. Avec ses 19 000 collaborateurs, la SNCB doit devenir une entreprise moderne et performante, attrayante à la fois pour les voyageurs et pour les travailleurs. Il convient de dépenser judicieusement chaque euro. Les atouts essentiels de la SNCB en tant qu’entreprise de transport sont la sécurité du transport de voyageurs, la durabilité – notamment sous l’angle écologique – et la compétitivité par rapport à d’autres modes de transport.

Situation actuelle Les réformes des chemins de fer de 2005 et 2014 ont représenté un coût élevé en énergie, en temps et en argent. De nombreux collaborateurs se sont sentis désemparés à la suite de ces profondes modifi cations structurelles successives, dont les conséquences se ressentent encore aujourd’hui, notamment sur le plan de l’efficacité de la collaboration. Les priorités étaient nombreuses: par suite de la libéralisation du transport de marchandises, de la conclusion de partenariats internationaux – y compris les investissements dans les lignes à grande vitesse et

la fi lialisation quasi systématique de chaque nouveau projet en l’absence de gestion cohérente – et, last but not least, des projets architecturaux de prestige, l’objectif essentiel – assurer la mobilité durable d’une partie importante de la population – a été relégué au second plan. Les investissements réalisés à cette fi n pèsent toujours sur les coûts d’exploitation actuels aux dépens d’une structure d’accueil confortable et standardisée.

À cela s’ajoutent également les investissements importants en matière de sécurité et l’achat de matériel roulant adapté. Les choix opérés à l’époque doivent être replacés dans leur contexte historique, mais ils continuent à imprimer la culture d’entreprise actuelle. Cette culture se caractérise par: — une hiérarchie forte, presque militaire, à sens unique avec toute une série de silos déconnectés les uns des autres, alors qu’une collaboration transversale doit précisément être la règle; — une culture de l’écrit qui prime sur le dialogue; — une tendance à faire “plus de la même chose” plutôt qu’une remise en question et une révision des processus; — des responsabilités morcelées et confuses au lieu d’une autonomie et de responsabilités fi nales pour des résultats clairement défi nis dans le respect des budgets et des plannings; — une absence de priorisation des multiples projets; — des moyens de communication inexistants ou dépassés; — une absence d’objectifs concrets et de mobilité interne; — un environnement informatique obsolète, tant en ce qui concerne l’architecture que les applications; — une rigueur insuffisante en matière de gestion de projets et de politique de dépenses; Cette culture est surtout dépourvue: — d’un véritable management des ressources humaines; — d’une gestion rigoureuse des budgets;

— d’une réelle orientation client; — d’une vision commune concernant les valeurs et les priorités à tous les niveaux de l’entreprise. Diagnostic et remèdes Mme  Dutordoir n’est pas la première à poser ce diagnostic, mais sans ce diagnostic, l’entreprise ne peut pas être assainie. Le temps presse. La réforme, qui n’est ni irréaliste, ni irréalisable, doit être menée en une seule fois, avec le soutien des collaborateurs compétents et engagés.

Activités de base La SNCB doit désormais se focaliser sur ses missions de base, qui sont triples: 1. Amener, par train, les voyageurs à destination de manière sûre, ponctuelle et confortable; 2. Gérer, entretenir et renouveler les trains de manière efficace et judicieuse; 3. Offrir un accueil convivial dans des gares fonctionnelles. Valeurs fondamentales Les valeurs que la SNCB doit porter et qui combinent expertise, modernité et changement, peuvent se résumer comme suit à l’aide de l’acronyme PROS: 1.

Professionnalisme: le travail doit être effectué dans une optique de résultat, avec rigueur, passion et engagement pour le métier; 2. Respect: les clients, collègues et partenaires méritent le plein respect; de même, les engagements pris ainsi que la maîtrise des coûts et la planifi cation doivent être respectés; 3. Oser entreprendre: il convient de remettre en question les méthodes de travail en vue de les améliorer; 4.

Collaborer: il faut créer un environnement de travail stimulant dans lequel tout le monde collabore volontiers au sein de son équipe et avec les collègues des autres entités.

Priorités du comité de direction Le comité de direction a également fi xé cinq priorités: 1. La sécurité avant tout: équipement ETCS, réduire le nombre de dépassements de signaux et le nombre d’accidents de travail graves, lutter contre l’absentéisme,… 2. Des clients satisfaits, toujours et partout, grâce à la ponctualité, au confort, à la communication, à l’offre, au service presté, aux prix,… 3. Une politique de ressources humaines moderne basée sur les PROS précités: expertise, diversité, performance dans le management sont les nouveaux mots d’ordre, l’engagement de tout un chacun est essentiel.

4. Accroître la productivité grâce à des processus plus performants qui visent toujours l’intérêt du client. 5. Des fi nances saines avec une ambition de croissance: atteindre l’équilibre notamment en ramenant la dette à 2,4 milliards d’euros dans un contexte de dotations réduites, avec des gains de productivité et la prioritisation des investissements. Bonne gouvernance La SNCB est une entreprise publique autonome, ce qui signifi e qu’elle est en premier lieu une entreprise et qu’elle doit par conséquent fonctionner comme une entreprise.

En tant qu’entreprise publique, elle est liée à un contrat de gestion. Mais c’est également une entreprise autonome qui ne pourra réaliser ses réformes qu’à deux conditions seulement. Tout d’abord, toutes les parties prenantes, peu importe leur sphère d’infl uence, doivent: 1. vouloir offrir un avenir à la SNCB et faire preuve d’une même volonté de moderniser l’entreprise; 2. faire concorder les agendas de façon transparente; 3. avoir la même vision et les mêmes objectifs.

En outre, l’entreprise doit pouvoir fonctionner comme une entreprise normale avec une gouvernance claire et efficace. Elle doit pouvoir disposer d’une délégation de pouvoirs normale, saine et responsable, comme c’est le cas chez Infrabel, Proximus ou bpost, pour devenir une entreprise moderne et pour pouvoir en garantir la

gestion quotidienne dans le cadre du contrat de gestion et sous la supervision du conseil d’administration. Ainsi, les managers exécutifs doivent par exemple pouvoir recruter leurs propres collaborateurs à tous les niveaux de façon libre, fl exible et en se basant sur des critères professionnels, dans le respect de la législation de 1991, des compétences du conseil d’administration et du cadre linguistique légal.

Conclusion Mme  Dutordoir ne demande aujourd’hui aucuns moyens supplémentaires au gouvernement, les ressources disponibles devant d’abord être utilisées de manière judicieuse. Toutefois, elle espère mener à bien le processus de réforme dans le but de: 1. pouvoir fonctionner comme une entreprise normale avec une gouvernance claire et efficace et pouvoir disposer d’une délégation de pouvoirs normale et responsable; 2. pouvoir compter sur le soutien de toutes les parties prenantes – actionnaires, conseil d’administration, travailleurs, syndicats, Infrabel, partenaires et les autres sociétés de transport – pour que les réformes nécessaires soient menées à bien.

Ce n’est qu’ainsi que la SNCB pourra devenir une entreprise moderne et performante et par conséquent un acteur important et à l’écoute de ses clients en matière de mobilité, une problématique qui concerne l’ensemble de notre société. Le plus grand atout de la SNCB, ce sont ses milliers de collaborateurs qui font leur travail comme si leur vie en dépendait et qui arrivent à proposer au client le service qu’il mérite.

2. Questions et observations des membres Mme Inez De Coninck (N-VA) souligne que cela fait longtemps déjà que son groupe insiste sur la nécessité d’un changement en profondeur dans les entreprises ferroviaires. Aussi se félicite-t-elle de la rupture annoncée et soutient-elle la vision qui a été exposée. Il est positif que la SNCB soit gérée davantage comme une entreprise et moins comme un ministère. Si l’autorité doit défi nir les grands principes, c’est à l’entreprise qu’il revient d’exécuter en toute autonomie le plan stratégique.

La SNCB est censée contribuer à résoudre le problème de mobilité, et non être utilisée à des fi ns partisanes. Les gares de Mons et de Liège illustrent parfaitement ce qu’il ne faut pas faire. L’intervenante n’est cependant pas tout à fait rassurée, dès lors qu’elle

perçoit encore des forces conservatrices, telles que les syndicats dont les pouvoirs dans la prise de décisions sont énormes au sein de l’entreprise ferroviaire. Comment les responsables politiques peuvent-ils induire un changement? Quels sont, selon Mme Dutordoir, les éléments essentiels en vue de préparer la SNCB à la concurrence? L’entité HR Rail constitue-t-elle un obstacle à la mise en œuvre de la politique souhaitée? Comment voit-elle l’emploi statutaire? L’autorité de tutelle lui a-t-elle déjà fait parvenir des instructions? Que pense-t-elle de la rémunération variable et a-telle la possibilité d’instaurer la tarifi cation variable? Le gouvernement s’est-il déjà concerté avec la SNCB au sujet de la norme européenne uniforme en matière de ponctualité? Comment la CEO juge-t-elle la politique immobilière de la SNCB? A-t-elle connaissance d’un dépassement de la norme? Les revenus immobiliers servent tout d’abord à réduire la dette.

M. Laurent Devin (PS) estime que la CEO se montre particulièrement critique par rapport à ses prédécesseurs. Il lui souhaite dès lors bonne chance, car la politique qu’elle préconise sera difficile à mettre en œuvre avec un ministre des Finances qui insiste sur la privatisation de la SNCB – une entreprise publique autonome – qui débouchera également sur la régionalisation. L’intervenant se dit préoccupé, à l’instar de nombreux voyageurs.

L’intervenante précédente cite de mauvais exemples, certainement au regard du montant de 1,224 milliard d’euros dépensé pour la gare d’Anvers. Mme Dutordoir s’est rendue à la gare d’Ostende. Peutêtre pourrait-elle également visiter la gare de Leval, qui n’a pas du tout de cafétéria, mais uniquement un trottoir. Le membre estime que la mesure du one man car ne profi te pas à la sécurité et ne tient en tout cas pas compte de la réalité quotidienne des voyageurs, au même titre que la suppression des guichetiers à certains endroits.

C’est ainsi que précédemment, un guichetier de la gare de Binche – 13e ville de la Région wallonne – prêtait assistance à un voyageur à mobilité réduite. Il a été dit que ce voyageur pourrait toutefois obtenir de l’aide en introduisant une demande en ce sens en temps utile. L’aide est-elle offerte par la SNCB ou par une entreprise privée? Il est regrettable qu’une réduction des services soit prévue et que l’on dissuade les voyageurs de prendre le train près de chez eux.

L’intervenant espère néanmoins qu’il pourra constater une amélioration et que l’optimisme de la CEO est justifi é.

Il en vient à ses questions: 1. Quelles dépenses la CEO entend-elle économiser (pour un montant de trois milliards) et comment entendelle augmenter la productivité (de 20 % en cinq ans), en sachant que son personnel devra travailler plus longtemps? 2. Est-il judicieux de réduire les investissements dans les trains, qui sont des moyens de transport respectueux de l’environnement? On dirait que la SNCB va à contrecourant de l’histoire.

3. S’agissant du service minimum, comment décidera-t-on des trains qui circuleront? La CEO partage-t-elle les inquiétudes des organisations représentatives des voyageurs? 4. Quel sera l’avenir des ateliers? Le nombre de travailleurs y est passé de 800 à environ 200. 5. Que pense la CEO d’une éventuelle privatisation ou d’une éventuelle régionalisation de la SNCB? 6. Quel regard porte-t-elle sur les revenus immobiliers de la SNCB, qui atteignent le montant non négligeable de 50 millions d’euros? L’intervenant demande que ce montant ne soit pas gaspillé.

7. Quel sera le montant des investissements relatifs à l’aménagement des quais? Le montant spécifi que de ces investissements n’est pas encore connu, pas plus que le plan d’investissements pour les années à venir. Le renouvellement du contrat de gestion de la SNCB se fait également attendre. 8. Quelle est l’attention portée à ceux qui éprouvent des difficultés à trouver un emploi? L’intervenant renvoie à la mission sociale que doit assurer la SNCB dans les grandes villes.

M.  Gilles Foret (MR) se réjouit de la vision de Mme Dutordoir. Il loue son enthousiasme et l’importance qu’elle accorde au potentiel humain de la SNCB. Quelles mesures prendra-t-elle pour attirer et conserver des collaborateurs talentueux? Elle accorde, à juste titre, une grande importance à la communication, car il est souhaitable d’adopter une stratégie cohérente lorsque le taux de ponctualité ne répond pas aux attentes.

Il est inutile de revenir sur la politique immobilière de la SNCB, car ce point a déjà fait l’objet d’un examen approfondi.

La CEO peut-elle préciser sa vision en matière de liaisons internationales, en particulier les liaisons avec le Luxembourg et avec Strasbourg? Quelles actions la CEO entreprendra-t-elle avec les pouvoirs locaux pour transformer les gars en points de liaison attractifs? Il serait peut-être indiqué de mener une réfl exion sur les procédures d’achat. D’aucuns plaident pour des appels d’offres plus transparents.

La fermeture des guichets est liée à l’inéluctable évolution numérique. Il serait possible d’organiser autrement l’accueil actuel des voyageurs dans les gares. Cet accueil ne doit pas nécessairement être assuré par des agents postés derrière un guichet, mais il pourrait être assuré par des stewards par exemple. Il importe avant tout de pouvoir répondre à la demande en heures de pointe. M. Jef Van den Bergh (CD&V) est satisfait de l’attitude ambitieuse de Mme Dutordoir, qui prend aussi un engagement prometteur lorsqu’elle annonce vouloir moderniser avec le personnel.

Il s’exprime également en des termes élogieux au sujet du contact qu’elle établit avec le personnel et du changement de culture qu’elle vise, car il s’agit de la seule manière de faire de la SNCB une entreprise dynamique. Le membre plaide en outre en faveur d’une collaboration avec toutes les sociétés de transport afi n d’aboutir à une plateforme commune de vente de billets. La communication avec les clients doit également être améliorée, certainement en situations de crise.

L’intervenant déplore que les transports en amont et en aval du trajet en train fassent l’objet d’une moindre attention. La CEO parviendra-t-elle à avoir le concours des syndicats? Comment les contacts se déroulent-ils? Quels sont les rapports avec Infrabel? L’accessibilité des quais illustre la nécessité d’une bonne collaboration. Comment la procédure de départ des trains sera-telle mise en œuvre, après les gaspillages des derniers temps en la matière? Il est permis de considérer que des exemples à l’étranger peuvent servir de sources d’inspiration.

Le statut actuel est-il un avantage, ou peut-il constituer un obstacle pour recruter de nouveaux travailleurs ou maintenir les travailleurs actuels? Dans quelle mesure mise-t-on sur le matériel roulant et quels seront les prochains investissements?

Mme Nele Lijnen (Open Vld) félicite Mme Dutordoir pour la rupture de tendance qu’elle annonce. Il n’est pas simple d’apporter du changement à la SNCB comme en témoigne le passé. Or, cette CEO veut écouter le personnel, qui est très important. Elle souligne à juste titre la qualité des accompagnateurs de train. La vision de la CEO et le calendrier sont clairs. Il sera peut-être plus compliqué d’avoir le concours des syndicats, mais, forte de ses atouts, la CEO est en mesure d’y parvenir.

L’application du service garanti n’a pas été mentionnée, mais il est en tout cas certain que le personnel est animé par une très grande volonté de travailler. Tel doit dès lors être le point de départ. La membre avait toute une série de questions auxquelles la CEO a toutefois déjà répondu dans son exposé. Le groupe auquel la membre appartient est déjà favorable au plan de la CEO. M. David Geerts (sp.a) constate que Mme Dutordoir a tenu un discours extrêmement inspiré et il espère qu’elle n’aura pas perdu ses illusions dans six mois, à l’instar de ses prédécesseurs.

L’intervenant s’interroge sur la vision de la CEO. Limite-t-elle son analyse au transport de personnes d’un point A à un point B ou envisage-t-elle le rail comme un acteur de la politique de la mobilité? Le problème des embouteillages paralyse le pays, tandis que les trains accumulent du retard et que les voyageurs s’entassent sur des quais bondés. Quelle est sa conception de la mobilité en chaîne? La CEO est-elle suffisamment ambitieuse en termes de croissance des déplacements pendulaires en heure de pointe? Le membre en doute.

La CEO est attentive au confort (communication, accessibilité,…), mais quid de la ponctualité? Les statistiques officielles et les valeurs mesurées par les organisations des voyageurs divergent. En matière de personnel, les départs posent également question, surtout pour certaines catégories. Les arrivées seront-elles suffisantes pour pouvoir répondre à la hausse de la demande du côté des voyageurs? Le membre plaide pour une plus grande unité structurelle: on coupe trop et on recolle trop peu.

La SNCB et Infrabel sont confrontées à des frais d’avocats vertigineux, respectivement de 53 et 64 millions d’euros en 2014 pour les contrats conclus entre les deux entités. En 2015, ce montant était passé à 41 et 63 millions d’euros. À titre de comparaison: les quais représentent un investissement de 41 millions d’euros. La scission fait que l’on consacre plus d’argent aux avocats qu’aux

quais… Or, les honoraires versés aux avocats n’ont aucune retombée positive pour les voyageurs. La CEO n’a pas abordé sa relation avec Infrabel, ce qui constitue pourtant un aspect non négligeable. En ce qui concerne le budget de la SNCB, le membre s’interroge sur le montant des moyens nécessaires pour garantir une croissance de 1 %, 2 % ou 3 %. Les économies affectent-elles le fonctionnement? En ce qui concerne les mesures d’efficacité, le membre demande s’il s’agit de mesures à effet rapide ou de mesures à long terme? Quel sera l’impact de la vente patrimoniale sur la dette? En guise de conclusion, l’intervenant rappelle combien il est important que la CEO puisse, en toute autonomie, informer le ministre de tutelle des moyens nécessaires à la SNCB.

Aujourd’hui, la congestion est ahurissante et les coûts économiques de la politique de mobilité – où les effets climatiques ne sont pas suffisamment pris en compte – sont considérables. La vision doit tenir compte de l’objectif qui consiste à dire qu’une bonne politique profi te à tout le monde, y compris à la société. M.  Marcel Cheron (Ecolo-Groen) aimerait bien partager l’enthousiasme de Mme Dutordoir.

Il évoque quatre points. 1. La SNCB va-t-elle procéder, en coopération avec Infrabel, à un examen concret du maintien de la capacité? L’intervenant renvoie entre autres aux problèmes qui touchent les câbles à haute tension et qui ont une infl uence sur le trafi c ferroviaire. Un nouveau DG Technics sera bientôt nommé. Reste à savoir qui prendra la décision et quelle orientation il suivra. Le voyageur va-t-il devenir le centre de l’attention? Le contrat de gestion d’Infrabel va-t-il faire l’objet de discussions et quand sera-t-il révélé? Le plan de transport tiendra-t-il compte des nœuds intermodaux et de la desserte ferroviaire des sociétés régionales de transports publics selon l’exemple suisse? 2.

L’offre suburbaine de la SNCB n’est pas assez connue. Pourtant, elle concerne 34 gares à Bruxelles, qui méritent d’être valorisées. 3. En ce qui concerne la gouvernance, la question est de savoir ce qu’il est advenu des 50 millions d’euros. Une enquête a-t-elle été effectuée sur les raisons pour lesquelles les procédures n’ont pas bien fonctionné?

Y a-t-il d’autres cadavres dans le placard et comment éviter que cela se reproduise? M. Cornu a reproché au conseil d’administration de s’être immiscé dans des affaires qui ne dépendaient pas de ses compétences. L’intervenant attire également l’attention sur les accompagnateurs de train, qui exercent une activité stressante. 4. La CEO va-t-elle participer aux discussions entre employeurs et travailleurs, notamment en cas de tentatives de conciliation sociale? M. Stefaan Van Hecke (Ecolo-Groen) est d’accord avec certains points.

Les accompagnateurs de train font en effet un travail remarquable. Ce sont également les représentants par excellence de la SNCB, les personnes avec lesquelles les voyageurs entrent en contact. Il pense lui aussi que l’attractivité du train n’est pas suffisante et que la voiture bénéfi cie encore de trop d’avantages. C’est entre autres le rôle des autorités de pousser les citoyens à prendre le train. En outre, il soutient la CEO quand elle plaide pour que la SNCB s’occupe du rail.

La ponctualité est naturellement la préoccupation principale des voyageurs qui se rendent au travail. Comment Mme Dutordoir pense-t-elle réussir là où ses prédécesseurs ont échoué? Enfi n, prévoit-elle de mettre en place un prix du ticket différencié pendant les heures de pointe? L’intervenant s’y oppose. Ce n’est en effet pas de cette façon qu’on incitera les automobilistes à prendre le train. Augmenter les tarifs pour plus de confort reste concevable, mais pas pour pouvoir prendre le train en heures de pointe.

Mme  Isabelle Poncelet (cdH) constate que Mme Dutordoir n’a pas parlé d’un éventuel changement en ce qui concerne la structure et l’organisation verticales et pratiquement militaires de la SNCB. A-t-elle des projets dans ce domaine? La ponctualité, qui est également tributaire des travaux sur le rail et qui n’est, par conséquent, pas toujours imputable à la SNCB, n’a pas vraiment été abordée en détail, pas plus que la collaboration avec Infrabel – le partenaire direct avec lequel la SNCB peut renforcer l’efficience du service.

Il a également été très peu question des sociétés de transport régionales. Quelles sont les relations que la CEO envisage avec celles-ci, mais aussi avec les acteurs numériques?

N’est-il pas souhaitable de développer de nouvelles procédures de concertation? Qu’en est-il du wifi dans les trains? Un groupe de travail a-t-il effectivement été mis en place pour en discuter? La CEO est-elle en mesure de chiffrer les mesures qu’elle va introduire, notamment en matière d’économies? Concernant les projets qui existent déjà, la membre aimerait savoir s’il existe un audit. La poursuite de l’examen du one man car est une bonne chose.

En ce qui concerne les tarifs, il faut éviter que les personnes qui dépendent réellement du train – telles que les abonnés – subissent une hausse des prix. Il est en outre souhaitable de ne pas procéder à une hausse tarifaire tant que les travaux ne sont pas terminés sur les grandes lignes. Il serait quelque peu absurde d’augmenter les prix alors que la ponctualité ne peut pas être garantie. Comment l’usage du train peut-il être stimulé? Une grande campagne d’information a été menée à la suite de la fermeture du viaduc Herman Debroux, mais elle n’a pas été très fructueuse.

La membre aimerait en savoir davantage au sujet des projets concernant les régions rurales dont il n’a guère été question. Le service sera-t-il amélioré à terme? La CEO peut-elle donner plus de précisions au sujet des points nodaux? Petit à petit, le modèle suisse fait école. Quel est son point de vue au sujet de la répartition des moyens selon la clé 60/40? Quel est son point de vue au sujet du service minimum? Le projet de loi relatif à la continuité du service de transport ferroviaire de personnes en cas de grève (DOC 54 2650/007) est-il applicable? M. Marco Van Hees (PTB-GO!) déplore le manque de vision à long terme.

Mme Dutordoir affirme que c’est parce qu’ils sont profondément attachés à leur voiture que les Belges n’aiment pas prendre le train. Cette explication “culturelle” est un peu simpliste. Il faudrait en fait réaliser une étude pour savoir pourquoi les navetteurs choisissent la voiture ou le train. Il ne suffit pas de se baser sur une croissance naturelle de 1 % par an du transport ferroviaire.

La CEO présente un plan ambitieux, mais qu’en est-il de l’impact des 3 milliards d’euros d’économies et du fi nancement insuffisant des investissements? Aura-t-elle le courage de prévenir le gouvernement que la SNCB est condamnée à mort si cette politique est maintenue? Quelle position adopte-t-elle en matière de concertation avec le personnel? Le gouvernement s’est montré très agressif en ce qui concerne le service minimum.

Quel est son point de vue concernant le moratoire des nominations du personnel? La CEO ne paraît pas s’attendre à de nouveaux recrutements pour compenser les départs, tout en s’attaquant à l’absentéisme. C’est contradictoire, dès lors que la charge de travail augmentera sur le personnel moins nombreux, le risque d’accidents du travail s’accroissant lui aussi. Que pense Mme Dutordoir de la privatisation? Un scénario prévoyant plusieurs entreprises ferroviaires transportant des personnes en Belgique est-il réaliste? Cela ne représente-t-il pas un retour au dix-neuvième siècle, lorsque la concurrence entre différentes entreprises ferroviaires a précisément amené l’État à reprendre l’ensemble de l’activité? Le membre dit craindre une externalisation accrue de certains tâches.

La situation actuelle est déjà suffisamment préoccupante. Il est regrettable que la SNCB ne recoure pas au potentiel présent au sein de l’entreprise. Ne serait-il pas intéressant de réaliser un audit sur l’efficacité de la sous-traitance? Pour rendre le rail plus attrayant pour le public, les prix pourraient être rendus véritablement attractifs. Y at-on songé? Au cas où l’on est favorable à une hausse des prix, reste à savoir si la hausse sera supérieure à l’augmentation du coût de la vie.

Ces dernières années, les prix augmentent davantage que l’index. La CEO poursuivra-t-elle cette politique? Mme  Dutordoir s’est longuement attardée sur la communication, mais il ne s’agit pas uniquement d’une question technique. La communication avec le public passe également par le personnel. Comment la communication pourra-t-elle s’améliorer sur ce plan, si le personnel est moins nombreux? Quels objectifs la CEO poursuit-elle en matière d’offre ferroviaire? Supprimera-t-on encore davantage de lignes, de points d’arrêt et de gares? Lorsqu’on annonce que 20 % des points d’arrêt seront améliorés, cela signifi e-t-il que 80 % des arrêts sont potentiellement menacés?

La ponctualité n’est pas exceptionnelle, tout comme la vitesse commerciale. La CEO a-t-elle un plan pour pallier la lenteur de circulation sur de nombreuses liaisons? Enfi n, le membre déplore le manque d’attention prêtée aux personnes à mobilité réduite. Quelle solution Mme Dutordoir propose-t-elle au voyageur qui est renvoyé à une autre gare que celle qu’il fréquentait encore récemment? 3. Réponses de Mme Dutordoir Scission/privatisation/régionalisation L’administratrice déléguée estime qu’il ne lui appartient pas de se prononcer sur ces questions politiques – qu’il s’agisse de celles qui ont déjà fait l’objet de mesures dans le passé (scission entre le gestionnaire de l’infrastructure et l’opérateur de transport) ou de celles pour lesquelles une décision devrait encore être prise dans le futur (privatisation, régionalisation, ...).

Vision à long terme Après sept mois passés à la tête de l’entreprise, la CEO est uniquement en mesure de se prononcer sur la situation actuelle et non sur les défi s que devra relever l’entreprise dans dix ou vingt ans. L’objectif est d’être prêt en 2023. Rôle du ministre de tutelle Le ministre de tutelle devra veiller à garantir l’équilibre entre les intérêts d’Infrabel et ceux de la SNCB. Il est primordial d’éviter qu’un avantage accordé à l’une de ces entreprises ne génère un inconvénient pour l’autre, ce qui ne profi terait pas au voyageur.

Les relations avec Infrabel Une concertation permanente est menée avec Infrabel dans le cadre de la nouvelle culture d’entreprise. Des contacts ont lieu jusqu’à trois fois par semaine avec M. Luc Lallemand, directement par téléphone et non par d’autres canaux ou dans les médias. La ponctualité, la massifi cation des travaux et d’autres questions de mobilité dépendent en grande partie de la façon dont cette concertation se déroule.

L’oratrice constate dans le chef des deux parties une volonté manifeste de collaborer. Massifi cation La massifi cation des travaux d’entretien par Infrabel est un point délicat. Elle entraînerait la mise hors service

d’un certain nombre de lignes ferroviaires durant les heures creuses, ce qui permettrait à Infrabel de réaliser des économies, notamment en mobilisant son personnel pendant la journée, mais aurait un impact négatif immédiat sur la satisfaction du client. Les économies réalisées par Infrabel pourraient entraîner une augmentation des coûts pour la SNCB (qui devrait prévoir des bus pour ces trajets, par exemple).

Dès janvier 2018, des tests seront effectués sur quatre lignes (deux lignes de transport de marchandises et les lignes Renaix-Audenarde et Mons-Quévy, qui ne transportent qu’une centaine de voyageurs pendant les heures creuses). Ces tests seront ensuite évalués pendant six mois en termes de satisfaction du client et de gain de productivité. Redevance d’infrastructure Un autre point actuellement en discussion concerne la redevance d’infrastructure pour laquelle un nouveau système de tarifi cation serait utilisé.

Dans ce dossier également, le ministre de tutelle doit jouer le rôle d’arbitre afi n que l’offre de transport suburbaine en général ainsi que les petits points d’arrêt en particulier ne soient pas lésés. Contrat de gestion Dans ce contexte, le contrat de gestion constitue un instrument indispensable, dès lors qu’il fi xe le cadre pour les dotations, la tarifi cation et le service, en ce compris le service aux personnes à mobilité réduite.

Le contrat de gestion n’a pas été renouvelé depuis 2012. Sa nouvelle version comprend les KPI qui mesurent les performances et sur la base desquels la SNCB sera évaluée. C’est également important dans le cadre de la libéralisation du transport ferroviaire intérieur et notamment de la réglementation européenne qui impose qu’à partir de la fi n 2023, l’attribution des contrats de service public en matière de transport ferroviaire intérieur des voyageurs fasse l’objet d’une consultation préalable du marché.

La CEO s’y emploie intensément depuis le mois de juillet. Le chapitre concernant la tarifi cation n’est pas encore clôturé. Celui-ci devrait offrir une plus grande latitude à la SNCB, accordée éventuellement à la condition qu’un plan annuel rigoureux soit présenté au gouvernement. La procédure de consultation devra ensuite être suivie, devant le conseil d’administration, le comité consultatif pour les voyageurs ferroviaires notamment mais aussi devant le parlement.

Tarifi cation La SNCB demande plus de liberté afi n de mieux coordonner les heures creuses et les heures de pointe et pas nécessairement pour augmenter les tarifs. Une plus grande liberté implique également des responsabilités

accrues. La SNCB pourrait ainsi soumettre chaque année au gouvernement un plan tarifaire qui permettrait également à l’entreprise de stabiliser la dette et a fortiori de la démanteler. Plan pluriannuel d’investissements (PPI) Ce plan doit évidemment correspondre à ce qui est imposé dans le contrat de gestion. Comité de direction Le Comité de direction adopte une position commune en matière de modernisation, ce qui est indispensable si l’on veut que les réformes prévues aient une chance de réussir.

C’est ce qui fera sans doute la différence: une volonté commune et le soutien de toutes les parties prenantes pour concrétiser cette évolution indispensable, notamment via un Comité de direction avec des agendas alignés un Conseil d’administration qui encadre cette transformation profonde. Conseil d’administration Dans quelque domaine que ce soit, aucun projet préparé minutieusement n’est supprimé après un examen approfondi.

La volonté de modernisation est bien présente, comme en atteste clairement la méthode de travail suivie dans le dossier ICT. Organisations syndicales La concertation sociale est permanente. Les organisations syndicales sont responsables des positions qu’elles adoptent à l’égard de telle ou telle réforme. Ateliers L’avenir des ateliers n’est pas menacé. En effet, l’entretien du matériel roulant reste l’une des missions principales de la SNCB.

La CEO entend même faire de ces ateliers des lieux de référence pouvant fournir des prestations pour le compte de tiers. Cependant, il est envisageable de sous-traiter le nettoyage des vitres des trains ou le nettoyage des gares par exemple. Les huit ateliers de traction et un atelier central occupent au total quelque 5 500 travailleurs. L’objectif est d’augmenter la productivité grâce à une spécialisation plus poussée, à la mise en place d’une gestion des stocks, etc.

Patrimoine immobilier Toutes les opérations immobilières sont réalisées selon la valeur du marché. S’agissant de la réduction de la dette, il ne faut pas se faire trop d’illusions… Une

grande partie du patrimoine immobilier de la SNCB est invendable ou pollué. Mobilité en chaîne Même si la SNCB est aussi attachée à la mobilité en chaîne et se concerte en permanence avec les sociétés régionales de transport, elle n’a toutefois pas pour mission de défi nir la politique nationale de mobilité. Les décisions prises lors des comités ministériels de concertation doivent être mises en œuvre.

Il est vrai que le transport ferroviaire constitue l’épine dorsale d’une politique visant à encourager l’utilisation des transports en commun. À cet égard, le pourcentage de personnes prenant le train pour effectuer les trajets entre leur domicile et leur lieu de travail (qui est de 8 %) est naturellement trop faible. Les Belges sont visiblement très attachés à leur voiture. Productivité La CEO ne demande pas des moyens fi nanciers supplémentaires au gouvernement.

Dans ce contexte, la SNCB peut et doit mieux gérer les moyens qui sont mis à sa disposition par le gouvernement. Chaque année, la dotation d’exploitation opérationnelle est réduite de 130 millions d’euros. À l’horizon 2020, il faudra avoir réalisé 300 millions d’économies. Il faut ramener tous les projets à leur juste dimension. Les économies resteront d’actualité pour pouvoir enregistrer des gains de productivité.

Tous les gains de productivité ne résultent pas des efforts, déjà très nombreux, qui ont été consentis par le personnel. Il est également possible d’augmenter la productivité en restructurant les processus de base. Il n’est pas exclu que des moyens supplémentaires seront nécessaires pour fi nancer la numérisation des services, l’achat de matériel roulant supplémentaire ainsi que l’aménagement des gares.

Effectif Jusqu’à fi n 2018, cet effectif sera stabilisé au-delà de 18 000 équivalents temps plein. Un accord social a été conclu en la matière. L’an dernier, les départs ont été plus élevés que prévu. Cette année, on procède à des recrutements, surtout pour les conducteurs de train et le personnel préposé à la sécurité (Securail). Après 2018, le personnel devrait être réduit de 2 à 2,5 %. Gestion de projets MDS (achat de billets) & DICE (procédure de départ) sont des exemples de projets mal gérés qui ont entraîné de lourdes pertes.

Dorénavant, les projets – la CEO en a identifi é 126 avec de multiples gestionnaires successifs

• seront limités drastiquement et devront répondre aux

1° seuls les projets présentant un avantage pour le client ou améliorant la performance de l’entreprise seront mis en œuvre;

2° chaque projet sera placé sous la responsabilité d’un gestionnaire de projet, qui défi nira d’abord le modèle d’entreprise, et ensuite les ressources nécessaires – en matière d’ICT par exemple – et non l’inverse. Tous les mois, une douzaine de projets majeurs feront l’objet d’un double examen pour s’assurer qu’ils répondent toujours aux objectifs préalablement défi nis. Blue Bike La décision du désinvestissement de la SNCB du Blue-bike a été prise en raison d’une gestion qui s’est avérée jusqu’alors non optimale.

La SNCB privilégie de grands partenariats structurels “win-win” plutôt que des investissements dans des vélos partagés, la réparation de vélos, etc. Achats Selon Monsieur Olivier Henin, CFO, la SNCB respecte la loi sur les marchés publics en ce qui concerne les procédures d’achat. Toutefois, il est clair que ce processus peut être amélioré davantage, notamment en s’assurant de meilleures interactions entre le service d’achat et les clients internes.

La défi nition de processus plus efficaces en la matière fait partie des priorités à court terme. C’est l’un des moyens d’améliorer la productivité sans impact sur les ETP. Plan de transport M.  Koen Kerckaert, directeur général Transport, confi rme que les nœuds de correspondance ont déjà été intégrés dans le plan de transport actuel en concertation avec les sociétés régionales de transport. Une augmentation de la fréquence sur les lignes rurales a également été étudiée.

Cette donnée fi gure dans l’augmentation de l’offre de 5,1 %. Enfi n, des accords ont été pris au sein de la zone Euregio et d’autres instances – principalement avec la SNCF et l’opérateur ferroviaire luxembourgeois, mais également entre le Limbourg belge et néerlandais – afi n de stimuler le trafi c ferroviaire transfrontalier. Procédure de départ La procédure DICE devait subir une refonte drastique compte tenu des piètres résultats enregistrés aux tests à Termonde et d’un audit qui avait conclu à la non-fi abilité de cette procédure de départ.

Entre-temps, une alternative est en cours de développement.

Matériel roulant Les besoins sont évalués en permanence en fonction de l’évolution du nombre de voyageurs et de l’indisponibilité d’un certain type de matériel. La mise en service de la rame M7 est à l’ordre du jour, ainsi que le remplacement des locos 21 et 27 par des locomotives multicourant. Un contingent supplémentaire de trains à double étage sera sans doute nécessaire. Recrutements À Bruxelles et en Wallonie, les recrutements supplémentaires ne posent pas de problèmes notables.

En Flandre, les métiers en pénurie, surtout, ne trouvent pas de candidats. Les recrutements liés à ces métiers en pénurie ont été revus en termes de procédures. En collaboration avec l’Office fl amand de l’Emploi (VDAB), des actions sont menées pour combler cette pénurie et ont permis de recruter suffisamment, de sorte que la situation est sous contrôle. À partir du mois de décembre, le plan de transport sera élargi sur la base de prévisions des contingents disponibles.

te NMBS e klanten en medewerkers teert 4. Annexes Présentation Powerpoint (en français et en néerlandais) ormante nts et à ses collaborateurs t chaque euro

g eaus om te valoriseren en te mobiliseren bedrijfscultuur n: een gedeelde visie en wil

mobiliser à tous les niveaux a culture d’entreprise ne vision et une volonté communes

rioriteiten Onze 5 prioritaire doelstellingen Veiligheid voorop Een financieel gezonde onderneming met ambitie om te groeien Efficiënte werkmethodes Tevreden klanten, altijd en overal Eigentijds HR-beleid en ondernemingscultuur gebaseerd op professionalisme, respect, ondernemerschap en samenwerking s, resultaatgericht, voor ons métier. ze collega’s, onze nze omgeving, ectief. We engagementen op en planning. e werkomgeving amenwerken binnen n werken in vraag en soepel sterke odes.

O’s van NMBS rités Nos 5 objectifs prioritaires Sécurité avant tout Une entreprise financièrement saine avec des ambitions de croissance Des méthodes de travail efficaces Des clients satisfaits, toujours et partout Une politique de ressources humaines moderne et une culture d’entreprise fondée sur le professionnalisme, le respect, l’esprit d’entreprise et la collaboration ons notre travail avec sion pour notre métier. ues, nos clients, nos ement et ce, de façon spectons nos compris au niveau ment de travail monde collabore uipe et avec les . s façons de travailler et usiasme et flexibilité, hodes de travail plus S de la SNCB

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ijk dagen nbemheid Frequentie

47,963 Ernst

Réduire drastiquement le nombre d’accidents du travail au sein de l’entreprise e de éels pacité Taux de fréquence

gravité

0,87

passements de signaux sous CB (nombre par mois) Moyenne progressive DS en voie principale (VP) et Point dangereux (PD) atteint (nombre par mois)

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eerwaarde, snelheid van de treinbegeleider n overal Station Infoschermen Aankondigingen Affiches Stationspersoneel Loketpersoneel Trein Treinbegeleiders Treinen in realtime Q1 2018 ations Q2 2018

e, la plus-value, la rapidité réel, le rôle de l’accompagnateur de train jours et partout Gare Ecrans d’information Annonces Personnel de gare Personnel des guichets Train Accompagnateurs de trains Trains en temps réel gares

en ontlasting van de voorstedelijke zones entie, nieuwe verbindingen tijdens de week, betere n tentiële klanten, groeipool an +/- 30 km Josafattunnel (04/2016), 12/2016, vervoersplan12/2017 : 2 lijnen, > 700 treinen/werkdag ren (bekendheid, acties naar gemeenten, naar ondernemingen, eel Æ Desiro december 2018 (1/3 zitplaatsen) Q4 2017 Investeringen in veiligheid Meer bestuurders Nieuw materieel + modernisering Q4 2018 Q3 2017 ongestion des zones suburbaines es relations en semaine, meilleure desserte en pointe et le es plus importantes ntiels, pôle de croissance e périphérie de +/- 30 km uman-Josaphat (04/2016), 12/2016, plan de transport xelloises, 12 lignes, > 700 trains/jour ouvrable notoriété, actions vers les communes, les entreprises, Desiro décembre 2018 (1/3 places assises) Investissements sécurité Davantage de conducteurs Nouveau matériel + modernisation

d’une offre multimodale : sens/en pointe s s titres de transport Comité de pilotage RER Anvers Malines Courbe de Nossegem Courbe de Louvain Liège Diabolo L36 Bruxelles - Louvain Bruxelles-Midi Nouveau tunnel Schuman-Josaphat Schuman Liaison Watermael – Schuman - Josaphat Watermael L161 Watermael - Ottignies Ottignies Namur Luxembourg L124 Bruxelles - Nivelles Nivelles Charleroi Mons Tournai Hal 96 Bruxelles - Hal L50A -Katherina-Lombeek Bruxelles-Central Bruxelles-Nord St-Katherina-Lombeek Termonde

De Lijn/TEC/MIVB, + 10.000 parkeerplaatsen rele partnerships, open data, … us daluren Beheerscontract Nieuwe verkoopsite 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 67,4% 13,5% 13,9% 5,2% 43,6,% 45,4% 2,0% 9,0% Loket Automaat Internet Evolutie verkoopkanalen (09/2013 – 07/2017) - # tickets

n/TEC/STIB, + 10.000 places de parking autos, + data, … ng versus heures creuses Contrat de gestion Guichet Automate Évolution des canaux de vente (09/2013 – 07/2017) - # tickets Nouveau site de vente

appen n de vloot 13) 6u30 Æ 21u ast mile, communicatie Q3 2017… Q1 2019 focus op

rs/escalators e flotte: ce de 6h30 Æ 21h ommunication ulier sur les

bestaande lijnen

projecten Grote internationale lijnen Brussel lignes existantes

projets Grandes lignes internationales

IC Brussel - Amsterdam Æ tot 16 H-T/dag 2018: omklap naar hogesnelheidslijn

Æ jusqu’à 16 A-R/jour 2018: basculement vers la ligne à grande vitesse

Eurostar Æ jusqu’à 2 A-R/jour A partir du printemps 2018 Londres-Bruxelles–Rotterdam -Amsterdam Allemagne Thalys vers Cologne (5 A-R/jour) et Düsseldorf (3 A-R/jour) ICE vers Aix-la-Chapelle, Cologne et Francfort Æ jusqu’à 6 A-R/jour alys neige et Thalys soleil à grande vitesse internationaux ux les samedis durant les saisons e et hivernale it S1 2018

d, bedrijfscultuur des ressources culture d’entreprise

aines, culture d’entreprise Pyramide des âges Le pourcentage plus élevé (- 6%) que les autres années s'explique en grande partie par : • le transfert d'agents vers Lineas • des importants départs anticipés à la pension 20.628 19.927 19.352 18.195 18.110 ETP 2014-2020 -282 heads transfers to Lineas ETP 1/1/19 Accord social -272 ETP transfers to Lineas ETP 1/1/19 Accord social “Restated” 18.392 18.120 17.631 17.251 Réalité Plan CA 28/10/2016 ETP Heads 1/1/19 Accord social 19.128 Heads 1/1/19 Accord social “Restated” 18.846 -3,4% -2,9% -6,0% Q2 2017…

en evallen

travail

nte processen en eit us performants et é

er, formule 1*, specialisatie/werkplaatsen, weekend- en nachtwerk s in stations nfo ա, kwaliteit ա, productiviteit ա n productiviteit 2017… 2018… en van 2013 % immobilisatie kasten (CW+TW) t.o.v. het park 18,3% 18,2% 17,4% 17,1% 16,0% 15,2% 14,4% 13,6% 12,7% - 30% - 20%

stocks, formule 1*, spécialisation/ateliers, travail de nuit et de n gare fo ա, qualité ա, productivité ա t productivité % immobilisation caisses (CW+TW) du parc

ort de voyage, avaries); télémétrie 2/3 du matériel en 2020 ce, internet (ventes, demandes d’info, compensations, voyages r les besoins business, gestion rigoureuse des projets Plan t de gare (quais, parkings, points d’arrêt) 2017-2023: diminution de moitié du matériel de plus de 30 ans enouvellement obal rc de matériel

rd ns Min. retard # relations Personnes dans / le long des voies Heurts de personne a rigueur des collaborateurs (premiers départs) a disponibilité et la fiabilité du matériel roulant information en temps réel en cas d’incidents 80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% Ponctualité globale avant neutralisation après neutralisation Lineair (Ponctualité globale avant neutralisation) après neutralisation) YTD (31/05)

ncieel gezonde ng eprise ment saine

1.100 Redevances d'infrastructures à Infrabel Achat énergie nécessaire à l'exploitation Services et biens divers* Salaires (via notre filiale HR Rail) nderneming Totaal Uitgaven : 2.300 Mln EUR r Infrastructuurvergoeding aan Infrabel Aankoop energie voor exploitatie Diensten en diverse goederen

Lonen (via dochtervennootschap HR Rail) * Diensten en diverse goederen = onderhoud van de gebouwen, verhuur, enz.

016) Total Coûts : 2.300 Mio EUR * Services et biens divers = entretien des bâtiments, loyers, etc. nal Redevance d’infrastructure à Infrabel

l’exploitation

BS moet meerdere effecten zien te overstijgen voor de periode 2014-2020

+50 Mln EUR Verkeer/Omzet +250 Mln EUR Productiviteit verbetering zichte van 2014 oerd dat stap EUR te Evolutie netto-exploitatiekosten 2014-2014 (Mln € 2017) 2.500 1.500 1.000 Directe kosten Indirecte kosten 2.427 2.429 2.314 2.300 -147 Mln € -14% +20 Mln € +1,5% 1.047 1.380 1.439 1.395 1.400 +50 Mio EUR Trafic/Chiffre d’affaires +250 Mio EUR amélioration ar rapport à 2014 ructurelle qui EUR Evolution des charges d’exploitation nettes 2014-2017 (Mio € 2017) Charges directes Charges indirectes -147 Mio € +20 Mio €

d 610 Mln EUR/jaar Perrons Overige Onthaal o EUR/an en moyenne Accueil

5.5 Inkomsten verhogen

5.5 Augmentation des revenus

a) Croissance des voyageurs de 1%/an (0,5% en heures de pointe/2% en heures creuses) b) Valorisation des biens immobiliers SNCB est propriétaire de 1.174 bâtiments et 14.530 (6.000 ha) terrains ayant une valeur comptable de ±2,1 Mrd Stratégie de valorisation pour les ±180 bâtiments et 5.200 terrains qui ne sont plus nécessaires aux missions de service public Æ Maximiser les revenus sur base de la valeur du marché Centralisation des bâtiments de direction à Bruxelles-Midi c) Activités de maintenance pour parties tierces

n-win”, départs l’absentéisme et ail objectifs 2018-2022: mmation d’énergie : n 2019, 65% en 2022), tion du mazout au gaz ns pour l’installation de anneaux solaires lisation de l’eau : - 10% e la consommation de des imprimantes ces sonores

der NMBS e ces qui encadrent ce

c) Omzetting van het 4de spoorwegpakket in Belgisch recht

d) Wetgevende initiatieven Gegarandeerde dienstverlening Administratieve boetes Screening van het personeel

c) Transposition du 4ème paquet ferroviaire en droit belge Scope: libéralisation du transport intérieur des voyageurs Deadlines Transposition de la Directive européenne “open access” : 25.12.2018 Règlement européen relatif à l’attribution des contrats de service public : entrée en vigueur immédiate (actualisation de la loi de 1991) après consultation du marché à partir de 12/2019 attribution directe pour une période maximale de 10 ans, au plus tard en 12/2023 et moyennant un contrôle accru (KPI)

d) Initiatives législatives Service garanti Amendes administratives Screening du personnel

B (3) beleid e waarden dheden Regulator, enz.

u CA (3) tion, Comité nérale eurs et des ble Regulator, etc. F

réalisable, à condition: e et fonctionner comme une entreprise avec ace rmale et responsable mmune de toutes les parties prenantes. rformante qui donne envie aque EUR judicieusement